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有哪些
薪酬制度設計是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，它涵蓋了多種要素，包括基本薪資、績效獎金、福利待遇和激勵機制。這些組成部分共同構成了一個完整的薪酬體系。
內容是什么
1. 基本薪資：這是員工的基本收入，通?；趰徫粌r值、員工經驗和教育背景來設定。
2. 績效獎金：根據員工的工作表現和公司業(yè)績，定期或不定期發(fā)放，鼓勵員工提高工作效率。
3. 福利待遇：包括醫(yī)療保險、退休金、年假、員工培訓等，旨在保障員工的生活質量和職業(yè)發(fā)展。
4. 激勵機制：如股票期權、年終獎、晉升機會等，旨在激發(fā)員工的長期承諾和創(chuàng)新精神。
規(guī)范
設計薪酬制度時，需遵循公平、透明和競爭力三大原則。公平意味著內部一致，確保相同職位的員工得到相應回報；透明則要求員工清楚了解薪酬計算方式，增強信任感；競爭力則是確保公司的薪酬水平在市場上具有吸引力，能留住和吸引優(yōu)秀人才。
重要性
薪酬制度不僅是吸引和留住人才的關鍵，更是驅動企業(yè)績效的重要杠桿。合理的薪酬制度可以激發(fā)員工積極性，促進企業(yè)目標的實現。它也是企業(yè)文化的一部分，體現公司的價值觀和對員工的尊重。因此，制定一套科學、公正的薪酬制度，對于維持員工滿意度、提升組織效率和保持企業(yè)競爭力至關重要。
薪酬制度設計范例范文
第1篇 薪酬制度設計范例
公司發(fā)展的最大機會、最大動力在于制定合理的薪酬制度,那么一個公司 如何制定薪酬制度才是合理的呢如果您還不知道怎么薪酬制度設計的話,請瀏覽以下內容,供參考。
近幾年,國家加大基礎建設投資力度,建筑施工行業(yè)得到了前所未有的發(fā)展。在建筑施工企業(yè)中,項目經理部(以下簡稱項目部)是企業(yè)的重要組成部分。通過在項目管理中建立科學合理的薪酬管理制度來吸引、留住人才,激發(fā)員工的工作熱情,這對企業(yè)的發(fā)展至關重要。
一、建筑工程項目薪酬制度設計中存在的問題
1、薪酬制度制定程序不合法、內容不合理
《勞動合同法》明確規(guī)定,企業(yè)在制定薪酬制度等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項時,應當經職工代表大會或者全體職工討論通過。然而,隨著企業(yè)薪酬“自主分配權”的逐步下放,許多項目部的薪酬制度制定隨意性越來越強,缺乏戰(zhàn)略眼光,缺少必要的協(xié)商和溝通程序。
項目部的薪酬制度在薪酬結構設計上過于簡單,不同崗位(專業(yè)、部門)之間的薪酬差異制定缺乏依據,沒有經過認真的工作分析。這樣的薪酬制度必然引起員工對企業(yè)或項目部的不滿,對崗位(專業(yè)、部門)之間的協(xié)作性產生不良影響,從而降低企業(yè)的工作效率。
2、薪酬制度在執(zhí)行中缺乏操作性
項目部組建后,往往由新到崗的人力資源管理人員設計項目部的薪酬制度。這種薪酬制度往往簡單照搬其它項目原有的薪酬管理模式,對項目部自身缺乏認真的分析,對工資項目的原理、發(fā)放程序、計算方法等不甚理解,致使薪酬制度在執(zhí)行中缺乏操作性,流于形式,難以完全執(zhí)行。
3、薪酬制度不能夠起到有效激勵的作用
項目部員工薪酬水平往往與項目部整體生產經營狀況密切相關,而與員工個人工作績效關聯(lián)度不高。薪酬制度未能充分發(fā)揮其激勵的功能,項目部整體工作效率低下。
二、建筑工程項目薪酬制度設計產生問題的原因
1、企業(yè)重視程度不夠
不可否認,當前國內的很多企業(yè),人力資源管理部門遠沒有像生產、經營、技術部門那樣得到重視。項目部作為施工企業(yè)的一個臨時性派出機構,其主要任務在于完成項目的進度、利潤、質量、安全及文明施工等指標。在項目管理中,未能將人力資源管理放在應有的戰(zhàn)略高度進行系統(tǒng)的籌劃、設計和實施。部分項目部沒有設置專門的人力資源管理部門,甚至沒有專職的管理人員。
2、準備、計劃不夠充分
項目部是為施工現場管理而成立的一次性的生產經營管理機構。項目部人力資源管理人員在項目部成立后由項目經理在企業(yè)內部或面向社會招聘,人力資源部門(崗位)在短時間內難以收集到薪酬制度設計需要的相關信息和資料,對本項目的生產經營特點和員工的現實需求缺乏必要的了解,不能制定出切合項目部實際的薪酬制度。
3、薪酬制度的建立缺乏依據
許多大型建筑施工項目都在野外工作,地理位置偏僻,通信交通不便,給信息資料的收集帶來了一定的影響。同時受人力資源管理人員自身專業(yè)能力的限制,項目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下進行簡單的調整和修改,薪酬制度的建立缺乏理論和政策上的依據。
4、薪酬發(fā)放與員工業(yè)績關聯(lián)度不高
“大鍋飯”現象在國有企業(yè)似乎積重難返。在項目部薪酬管理中,員工薪資的高低與個人業(yè)績并無太多關聯(lián)。特別是在獎金的分配上,員工獎金的高低可能與項目部整體業(yè)績的關聯(lián)度更大,除非是降職或離職,否則員工個人業(yè)績對其收入沒有太大的影響。
5、薪酬制度未能與其他人力資源管理制度統(tǒng)籌設計
項目部作為一個臨時性機構,一般不會有系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃。項目部的員工培訓、職務晉升、休息休假、工資發(fā)放、績效考核及員工福利等相關制度往往是進行單純的、片面的管理,沒有進行系統(tǒng)的整合,未能在項目管理中發(fā)揮出人力資源管理的綜合效益。
三、建筑工程項目薪酬制度設計的要點和措施
1、加強預見性和計劃性
企業(yè)人力資源管理人員應參與到項目的方案設計和投標報價階段。施工企業(yè)在工程項目的方案設計和投標報價一般由工程技術和商務人員組成,沒有專業(yè)的人力資源管理人員參與。對人工費用的預算一般采用經驗值進行簡單估算,往往與實際發(fā)生的人工成本產生較大的差距。假如預算中的人工費用過高,使員工對未來的薪酬期望過高,將導致在實際工程施工過程中支付過高的人工成本;如果預算中的人工費用不足,可能使項目部采取比較保守的薪酬水平,將難以在項目管理中招聘或留用項目部需要的人員。
在人工成本的預算中還要重點考慮的一個因素是物價和城鎮(zhèn)居民消費水平的增長。大型工程施工項目的工期一般都在2—3年以上,有的甚至更長。隨著物價水平和居民消費指數的不斷上漲,項目部薪酬水平也應進行一定的調整,由此必然會對項目部當期人工成本總額產生一定的影響。
2、掌握足夠的理論和政策依據
(1)同類型工程項目經驗數據。同類型、相近規(guī)模工程項目的人工成本、勞動生產率、工資利潤率等數據和相關資料對新開工項目的薪酬設計顯然有著重要的參考價值。但由于商業(yè)競爭的存在,其它企業(yè)或項目的相關數據信息通常難以獲取。
(2)行業(yè)和地方勞動力市場價格。企業(yè)或項目部的薪酬水平決定了項目部是否能夠吸引、留住和激勵項目管理需要的管理(專業(yè)技術)人員。對施工企業(yè)而言,行業(yè)勞動力市場對企業(yè)的影響占主導地位。對于勞動力市場價格信息取得的渠道,一般包括:政府發(fā)布的勞動力市場價格、專業(yè)管理公司、企業(yè)間的非正式交流、離職員工的離職面談。
(3)國家相關法律法規(guī)和企業(yè)管理規(guī)定。國家及地方政府有關工資管理的法律法規(guī)規(guī)定是企業(yè)制定薪酬制度的基本政策依據和必須遵守的基本原則。項目部應當充分了解和掌握相關法律法規(guī)關于企業(yè)工資管理的有關規(guī)定和要求,項目部制定的薪酬制度和人力資源管理相關制度均不得違反相關法律法規(guī)的規(guī)定。
上級企業(yè)主管部門制定的與薪酬管理相關的管理規(guī)定,是企業(yè)內部制定的具有全局性、戰(zhàn)略性的人力資源政策之一。它在一定程度上制約了在項目管理中出現的局部利益和短期行為,使企業(yè)內部各單位和各類人員薪酬水平保持相對的穩(wěn)定和平衡。
(4)員工的收入期望值。每個企業(yè)或項目部的企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、工作環(huán)境、發(fā)展前景等各有不同,員工對企業(yè)或項目部薪酬要求也會相應有所不同。項目部應充分了解員工的收入期望,及時進行溝通,在制定薪酬制度時盡可能在項目部的成本控制范圍內使薪酬水平與員工的期望值達到平衡,這樣才能充分發(fā)揮薪酬的激勵作用,使效益最大化。
3、建立合理的績效評價體系
項目部各項經濟指標的完成取決于項目部各個部門和崗位員工的業(yè)績的高低,員工的收入水平也主要取決于項目部整體的經濟效益的好壞。因此,項目部應將主要任務和各項經濟指標逐級分解到各部門、各崗位,建立科學合理的績效評價體系。員工的薪酬水平和業(yè)績考核結果直接掛鉤,這樣才能更好的激勵員工提高工作效率,促進項目部整體經濟效益的提高。
另外,在項目部整體業(yè)績和員工個人業(yè)績之間,究竟哪一項對員工薪酬的影響更大。部分項目管理者認為,如果項目部整體業(yè)績水平不高,項目部沒有額外的經濟來源,無論員工個人業(yè)績如何突出,員工個人也不應該得到績效工資或者獎金。這種觀點有一定的片面性。在施工企業(yè)項目部中,對于中低層管理人員,其單個崗位或部門的優(yōu)秀表現一般不足以使整個項目部的業(yè)績取得優(yōu)秀,其薪酬水平應該與其崗位或部門的業(yè)績相關性更高些。只要其崗位或部門業(yè)績突出,就應該得到相應的獎勵;對于高層管理人員來說,其工作上的些許失誤,都有可能對項目部的整體業(yè)績造成較大的影響,其薪酬水平與項目部的整體業(yè)績聯(lián)系應該更為直接。
4、平衡幾種關系
(1)工資總額和人均工資控制。如前所述,在項目施工中決定項目部工資總額的主要因素之一就是投標預算中的人工費用。在項目工程量變化不大的情況下,項目部可開支的人工成本費用基本上是一個定數。項目部對工資總額的控制既是項目自身成本控制的需要,也是企業(yè)薪酬管理政策的要求。
這里需要指出的是,在實際工作中,為了爭取中標,企業(yè)往往壓低標價,調低投標預算中的人工費用,造成與實際需求人工成本費用不符。在項目部薪酬制度設計時,應根據項目管理的實際需求將在投標中調整的部分費用予以還原。
在工資總額和人均工資控制中應注意以下幾點。一是項目部的工資總額應按照項目部的組織形式、員工數量,參考勞動力市場價格及同類型工程項目經驗數據和企業(yè)歷史水平等為主要依據在法律法規(guī)和上級企業(yè)管理規(guī)定的范圍內來計算控制,不應僅局限在投標預算的人工費用以內。二是在項目施工工期內的不同年度,計算工資總額用的人均工資應根據物價和城鎮(zhèn)居民消費價格等因素進行相應的調整。三是工資總額應根據項目部總體經濟效益指標完成情況進行浮動(工效掛鉤),同時對人均工資應限高保底,保證員工在正常勞動的前提下能夠獲得與勞動力市場水平接近的勞動報酬。
(2)不同工作環(huán)境薪酬收入水平的平衡。許多大型工程施工項目都在野外施工,在項目部之間,項目部所在地海拔高度、空氣質量、溫度、濕度和相關生存條件,以及對外交通、通信、對外交流等條件差異很大。甚至在同一項目部內部,不同部門和崗位之間的工作環(huán)境和條件也有很大的區(qū)別。在薪酬制度的設計中應對上述各項因素進行科學分析,合理確定不同工作環(huán)境下工作人員的薪資標準。
(3)固定薪酬與可變薪酬的平衡。固定薪酬主要體現對員工的經濟保障功能,可變薪酬更多的體現對員工的激勵功能。根據資料,在建筑業(yè)有41%的企業(yè)技術人員固定工資占其收入比例的60%以上。在某些施工企業(yè)項目管理中,為了激勵員工績效的提高,往往將可變薪酬比例定的很高。這樣帶來的直接后果就是:在項目部整體業(yè)績完成情況較好時,員工薪酬水平普遍較高,員工工作熱情高漲;在項目部整體業(yè)績完成情況較差時,員工薪酬水平隨之降低,員工感到收入沒有保障,人心渙散。在項目薪酬制度設計中,固定薪酬與可變薪酬的比例,應根據崗位和層級不同而有所區(qū)別:對于工作內容與項目部經濟指標關聯(lián)不大的崗位或中低層管理人員,應主要體現薪酬對員工的經濟保障功能,其固定薪酬應占薪酬總額的主要部分,可變薪酬主要用于對其工作勝任能力的一種體現;對于與項目部經濟指標關聯(lián)較大或者收入較高的高層管理人員,應更多的體現薪酬的激勵功能,其可變薪酬占薪酬總額的比例可適當大些。
(4)直接薪酬與間接薪酬的平衡。間接薪酬一般指企業(yè)為員工提供的福利或服務,包括非工作時間付薪、向員工家庭提供的服務、健康及醫(yī)療保健及年金等。在人工成本費用預算較低的情況下,項目部的直接薪酬占總人工成本的比例應適當大一些,盡可能縮小項目部直接薪酬水平與外部勞動力市場的差距;在項目部人工成本費用比較充足時,項目部應提高間接薪酬占總人工成本的比例,避免直接薪酬過高造成的所得稅影響和企業(yè)工資總額指標的超標。
(5)工期內不同時期薪酬水平的平衡。項目部在不同時期的薪酬費用預算時,除了要考慮物價和城鎮(zhèn)居民消費價格等因素對不同時期的薪酬水平計劃作適當調整,還應該根據建筑工程項目施工的特點,對工期內不同時期的薪酬水平進行宏觀控制和統(tǒng)籌安排。對項目施工生產的高峰期產生的經濟效益,在費用安排時要留有節(jié)余,避免短期行為;對項目施工生產的低谷期或難以產生經濟效益的時期,對員工的薪酬水平也應該控制在一個合理的標準之上,以此穩(wěn)定員工工作情緒,促進項目部整體工作效率的提高。
5、企業(yè)對項目人力資源管理的重視和從業(yè)人員素質的提高
項目部建立科學合理的薪酬制度,加強和規(guī)范項目部人力資源管理,需要得到上級企業(yè)的重視和支持,也需要項目部人力資源管理人員努力提高自身的綜合素質。
(1)項目部人力資源管理的基本制度應由企業(yè)主管部門來制定和建立。首先,項目部作為一個臨時性機構,人力資源管理力量相對薄弱,缺少知識全面和有工作經驗的專業(yè)人力資源管理人員,難以系統(tǒng)、全面和完善的制訂出適應項目部需要的人力資源管理制度。其次,企業(yè)作為一個相對穩(wěn)定的經營實體,能夠將薪酬制度等人力資源管理制度放在全局性的企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃中統(tǒng)籌設計。最后,項目部以工程項目建設為主要任務,其工會和職工代表大會制度難以健全或實質性的開展工作,需要由企業(yè)來解決薪酬制度等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項的合法性問題。
(2)項目部人力資源管理人員素質的提高。在大型工程項目中,人力資源管理工作涉及的范圍廣、內容多,在專職人力資源管理人員比較少的情況下,就對從業(yè)人員的素質提出了較高的要求。項目部人力資源管理人員不僅要掌握人力資源管理相關的專業(yè)知識,還需要充分了解與企業(yè)人力資源管理相關的法律、法規(guī)和上級企業(yè)管理規(guī)定、項目施工的特點和生產流程、與勞動經濟相關的經濟基礎知識和一定的公文寫作能力,如此才能更好的適應施工項目管理中對人力資源管理工作的需要。
第2篇 薪酬福利制度范例
一個企業(yè)想要員工有良好的工作氛圍,良好的企業(yè)文化很重要,同時具有吸引力的薪酬制度必不可少。如何制度企業(yè)薪酬制度呢需要的企業(yè)可參考以下的薪酬福利制度:
第一條 為充分發(fā)揮薪酬的效能,規(guī)范公司的薪酬標準和薪酬支付形式,根公司司經營管理現狀,制定本制度。
第二條 凡本公司正式員工均依本規(guī)定執(zhí)行。
第三條 薪酬水平的確定
a. 在確定公司整體的薪酬水平時,綜合考慮企業(yè)的行業(yè)規(guī)模、特點,盈利狀況、支付能力、人才市場狀況、社會和地區(qū)的經濟形勢來確定薪酬水平。
b. 公司的目標是使薪酬對內具有公平性、對外具有競爭力。
第四條薪酬體系
本公司實行以下兩種薪酬體系:
a 年薪制:適用于技術開赴業(yè)務部,市場銷售部.
b 月薪制: 適用于財務行政部,人力資源部
第五條 薪酬結構
年薪制:固定工資+績效獎金 月薪制:100%固定工資
第六條 固定工資
a. 月固定工資視為員工的標準工資,是公司計算辭退補償金、各項保險、住房公積金、加班工資的依據。
b. 公司將通過對各崗位的評估,由此確定各崗位的工資檔位。
職位評價因素包括:
(1) 企業(yè)的規(guī)模(企業(yè)的行業(yè)性質、營業(yè)額、員工人數)、該職位對企業(yè)效益的影響作用程度;
(2) 職位的監(jiān)督管理責任(包括所管理的人數多少);
(3) 貢獻的大小程度
(4) 職位的責任范圍(包括任職者的工作范圍寬度、履行職責時的獨立程度、對任職者的行業(yè)知識要求程度;
(5) 職位需要的溝通能力與技巧要求(包括溝通的對象差異、頻率、溝通的重要性);
(6) 職位任職資格(包括任職者的學歷、經驗);
(7) 職位任職者解決問題的難易度(包括對任職這所要求的創(chuàng)造性、工作本身的復雜性);
(8) 環(huán)境條件(包括任職者所面對的風險性和環(huán)境條件)。
c. 公司將各崗位歸類,現分為5檔,每個檔分為14個級。
d. 員工工資的確定
公司將主要根據員工的工作崗位、工作經驗及市場水平,同時綜合員工的個人能力、專業(yè)知識等的考核結果來確定員工工資。考核表見附件(一)
e. 根據任職者的不同能力,不同工作經驗,相同職位上不同的任職者,工資可以處于不同的級別。
f. 為了向員工有更多的發(fā)展空間,新員工工資水平原則上以崗位所在級別的起檔計算;
g. 公司不執(zhí)行試用期工資制度,即員工的基本工資在試用期與轉正后相同。
第七條 對于公司聘任的具有一定實際工作經驗、因為完全可以確信能夠勝任職位要求的,可以不約定試用期,但須得到人力資源經理的批準。
第八條 年度目標獎金
a. 目標獎金是一個動態(tài)的工資,與員工的業(yè)績表現相關聯(lián)。
b. 公司每年將為員工確定年度目標獎金和年度目標任務,在年終對員工的目標任務的完成情況進行考核,根據考核結果確定發(fā)放比例。
c. 計算方式:年度目標獎金÷12個月×在職時間×目標任務考核結果(%)
d. 考核條件:參見“關于年度目標獎金適用解釋規(guī)定”
第九條 工資調整和確定權限
a. 薪酬調整分為兩種:公司級的普遍性調整或個別員工的薪酬調整。
b. 普遍性調整:
公司將根據經營狀況,市場薪酬水平等相關因素來確定是否調整。調整的比例由公司董事會提出,各部門根據員工全年工作考核情況確定調整比例(不得超過公司提出比例),經總裁和人力資源部審核批準后實施。
c. 個別調整
公司將在每年年底對員工進行一次綜合性評估,如出現以下幾種情形,,公司將對此類員工工資進個別行調整。如遇公司經營困難,公司有權可以根據經營狀況取消調整。
a) 員工工資缺乏內部公平性;
b) 員工工資與實際能力,崗位職責不匹配;
c) 員工的個人能力和所承擔的崗位職責符合晉升到上一個級別;
d. 工資調整是適用于通過試用期,并在公司工作6個月以上的員工;
e. 員工工資一年只能調整一次,若有重大貢獻者,公司將以特殊獎金的形式發(fā)放。
f. 部門經理級以上的員工對其下屬的薪資有提議降級和升級的權力。
g. 任何薪酬確定、薪酬變動必須經過總裁和人力資源部經理的批準。如發(fā)生違規(guī)行為,將從違規(guī)者的薪酬中予以處罰。任何員工的工資變動須報部門總監(jiān)、人力資源部經理審核,由總裁批準批準。
第十條 缺勤的工資計算
a. 病假:
試用期滿員工,每月享受1天帶薪病假,可累計使用,但不可跨年度使用;具體辦法參照《員工手冊》執(zhí)行。
病假按月固定工資的50%計發(fā)病假工資。
b. 婚、喪、產假按國家規(guī)定執(zhí)行。
第十一條 薪酬的發(fā)放
公司采用下發(fā)工資制,月固定工資和津貼在每月末發(fā)放;目標獎金在下一個考核期內發(fā)放。發(fā)放日期遇法定休息日順延。
第十二條 保險
公司正式聘用員工試聘期滿,并將本人檔案調入公司指定機構統(tǒng)一存檔,或外地戶籍員工辦理《外地員工北京地區(qū)應聘證》后,公司可為其繳納以下國家規(guī)定的社會保險:
(1)養(yǎng)老統(tǒng)籌:以北京市社會平均工資水平為基數底限,上限為6000元,超過6000元的按6000元計算;
(2)醫(yī)療保險:執(zhí)行《北京市基本醫(yī)療保險規(guī)定》
(3)失業(yè)保險:同(1)
(4)住房公積金:以本人基本工資為基數(基本工資超過6000元的按6000元計算),個人10%,公司10%,每月劃入本人住房公積金帳戶。
2. 需由員工個人所繳納的保險費或基金由公司從工資中扣除。
第十三條 休假
公司員工享受國家法定的雙休日及節(jié)假日,除此之外,公司提供的休假福利制度包括:
a. 員工試聘期滿后,每年可以享受十五個工作日的帶薪假期,具體按照公司員工帶薪年假規(guī)定執(zhí)行;
b. 年假可以拆分使用,但最小計算單位為半天;
c. 其它特殊休假按照公司員工手冊規(guī)定執(zhí)行;
d. 休假須填寫休假申請表,經上級主管簽字批準。五天以上休假,須得到部門總監(jiān)或總裁的批準。
第十四條 加班
a. 加班應提前提出申請,填寫《加班申請表》,經上級主管簽字批準;
b. 加班費計算基數:根據北京市關于加班工資支付的有關規(guī)定;
c. 加班應優(yōu)先計算同等時間的倒休,確實不能安排倒休,方可計算加班。
d. 外埠出差期間一律不計算加班。
e. 部門經理(含)以上人員、市場銷售部員工(不含內勤),研發(fā)平日加班不作計算,節(jié)、假日加班可計算同等時間的倒休。
f. 實行彈性工作制的崗位每工作日出勤不得少于6小時,每月出勤不得少于160小時,不足部分應在倒休或年假中抵扣,抵扣不足則計為曠工。實行彈性工作制的崗位不再計算加班。
第十六條 進京戶口申請
a. 公司僅為總監(jiān)以上級別員工辦理進京戶口;
b. 持北京市居住證三年以上,符合辦理戶口條件的員工,公司可以為其出具辦理戶口所需相關材料,一切費用及手續(xù)辦理由員工自理;
c. 上海政策
d. 招聘的應屆大學畢業(yè)生申請辦理,如遇公司有應屆學畢業(yè)生進京戶口指標,公司可以辦理,但應和公司簽訂相關協(xié)議;
e. 所有戶口辦理申請,需得到公司總監(jiān)或總裁的批準;
第十六條薪酬保密制度
a. 本公司的工資結構、工資和獎金均屬保密范圍。任何泄漏、打探此秘密的行為都應受到批評甚至處分。即使直接主管也無權向下屬許諾工資或擅自了解他人的工資。任何不明之處應向人力資源部詢問。
b. 公司不接受任何以他人工資為理由的申訴。
c. 除總裁、人力資源部、部門總監(jiān)、分公司經理外,其他人不具有薪酬知情權。其中,各部門經理、各分公司經理只能知道所轄員工的薪酬,不能打探、比較其他人的薪酬。任何由于工作需要而擴大薪酬知情權范圍的情況,必須報請總裁批準。
d. 任何涉及薪酬的文件都需要妥善保管,以防泄密。涉及薪酬等保密資料的文件,在傳遞過程中,需要密封或注明“保密”字樣或加蓋“保密”印章。
e. 公司級的薪酬資料、相關文件由人力資源部實施控制管理。
第十七條 本制度的解釋權在公司人力資源部。
本制度自公布之日起執(zhí)
第3篇 薪酬制度方案范例
每一個企業(yè)的薪酬制度的制定所針對的員工為所有人,以更好的管理公司員工及激勵員工為主。以下資料則為公司的薪酬制度方案,可供參考。
第一章 總 則
第一條 按照公司經營理念和管理模式,遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其他有關規(guī)章制度,特制定本方案。
第二章原則
第二條 按照各盡所能、按勞分配原則,堅持工資增長幅度不超過本公司經濟效益增長幅度,職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產率增長幅度的摿講懷瑪原則。
第三條 結合公司的生產、經營、管理特點,建立起公司規(guī)范合理的工資分配制度。
第四條 以員工崗位責任、勞動績效、勞動態(tài)度、勞動技能等指標綜合考核員工報酬,適當向經營風險大、責任重大、技術含量高、有定量工作指標的崗位傾斜。
第五條 構造適當工資檔次落差,調動公司員工積極性的激勵機制。
第三章 年薪制
第六條 適用范圍。
1. 公司董事長、總經理;
2. 下屬法人企業(yè)總經理;
3. 董事、副總經理是否適用,由董事會決定。
第七條 工資模式。
公司經營者與其業(yè)績掛鉤,其工資與年經營利潤成正比。
年薪=基薪+提成薪水(經營利潤×提成比例)
1. 基薪按月預發(fā),根據年基薪額的1/12支付;
2. 提成薪水,在公司財務年度經營報表經審計后核算。
第八條 實行年薪制職員須支付抵押金,若經營業(yè)績不良,則用抵押金充抵。
第九條 年薪制考核指標還可與資產增值幅度、技術進步、產品質量、環(huán)保、安全等指標掛鉤,進行綜合評價。
第十條 年薪制須由董事會專門作出實施細則。
第四章 正式員工工資制
第十一條 適用范圍。
公司簽訂正式勞動合同的所有員工。
第十二條 工資模式。采用結構工資制。
員工工資=基礎工資+崗位工資+工齡工資+獎金+津貼
1. 基礎工資。
參照當地職工平均生活水平、最低生活標準、生活費用價格指數和各類政策性補貼確定,在工資總額中占 %(如40%~50%)。
2. 崗位工資。
(1) 根據職務高低、崗位責任繁簡輕重、工作條件確定;
(2) 公司崗位工資分為 (如5類18級)的等級序列,見正式員工工資標準表,分別適用于公司高、中、初級員工,其在工資總額中占 %(如20%~30%)。
3. 工齡工資。
(1) 按員工為企業(yè)服務年限長短確定,鼓勵員工長期、穩(wěn)定地為企業(yè)工作;
(2) 年功工資根據工齡長短,分段制定標準,區(qū)分社會工齡、公司工齡;
(3) 年功工資標準見正式員工工資標準表。
4. 獎金(效益工資)。
(1) 根據各部門工作任務、經營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結果確立;
(2) 績效考評由人事部統(tǒng)一進行,與經營利潤、銷售額、特殊業(yè)績、貢獻相聯(lián)系;
(3) 獎金在工資總額中占 %(如30%)左右,也可上不封頂;
(4) 獎金考核標準見正式員工工資標準表;
(5) 獎金通過隱密形式發(fā)放。
5. 津貼。
(1) 包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補貼等;
(2) 各類津貼見公司補貼津貼標準。
第十三條 關于崗位工資。
1. 崗位工資標準的確立、變更。
(1) 公司崗位工資標準經董事會批準;
(2) 根據公司經營狀況變化,可以變更崗位工資標準。
2. 員工崗位工資核定。
員工根據聘用的崗位和級別,核定崗位工資等級,初步確定崗位在同類崗位的下限一級,經1年考核,再調整等級;
3. 員工崗位工資變更。
根據變崗變薪原則,晉升增薪,降級減薪。工資變更從崗位變動的后1個月起調整。
第十四條 關于獎金。
1. 獎金的核定程序。
(1) 由財務部向人事部提供各部門、子公司、分公司完成利潤的經濟指標數據;
(2) 由行政部向人事部提供各部門員工的出勤和崗位職責履行情況記錄;
(3) 人事部依據匯總資料,測算考核出各部門員工定量或定性的工作績效,確定每個員工效益工資的計算數額;
(4) 考核結果和獎金計劃經公司領導審批后,發(fā)放獎金。
2. 獎金的發(fā)放,與崗位工資一同或分開發(fā)放。
第十五條 關于工齡工資。
1. 員工1年內實際出勤不滿半年的,不計當年工齡,不計發(fā)當年工齡工資;
2. 試用期不計工齡工資,工齡計算從試用期起算。
第十六條 其他注意事項。
1. 各類假期依據公司請假管理辦法,決定工資的扣除;
2. 各類培訓教育依據公司培訓教育管理辦法,決定工資的扣除;
3. 員工加班、值班費用,按月統(tǒng)計,計入工資總額;
4. 各類補貼、津貼依據公司各類補貼管理辦法,計入工資總額;
5. 被公司聘為中、高級的專業(yè)技術人員,崗位工資可向上浮動1~2級;
6. 在工作中表現杰出、成績卓著的特殊貢獻者,因故能晉升職務的,可提高其工資待遇,晉升崗位工資等級。
第五章 非正式員工工資制
第十七條 適用范圍: 訂立非正式員工勞動合同的臨時工、離退休返聘人員。
第十八條 工資模式: 簡單等級工資制。見非正式員工工資標準表。
第十九條 人事部需會同行政部、財務部對非正式員工的工作業(yè)績、經營成果、出勤、各種假期、加班值班情況匯總,確定在其標準工資基礎上的實發(fā)工資總額。
第二十條 非合同工享有的各種補貼、津貼一并在月工資中支付。
第六章 附 則
第二十一條 公司每月支薪日為 日。
第二十二條 公司派駐下屬企業(yè)人員工資由本公司支付。
第二十三條 公司短期借調人員工資由借用單位支付。
第二十四條 公司實行每年13個月工資制,即年底發(fā)雙月薪。
第二十五條 以上工資均為含稅工資,根據國家稅法,由公司統(tǒng)一按個人所得稅標準代扣代繳個人所得稅。
第二十六條 本方案經董事會批準實行,解釋權在董事會。
第4篇 薪酬制度設計注意事項
薪酬如何設計才能具科學性、合理性、系統(tǒng)性,做到按勞分配,多勞多得,公平公正呢以下為大家收集了薪酬設計八項注意的資料,僅供參考。
薪酬是一個極其敏感的話題,做好薪酬體系的設計與管理不是一件容易的工作,如果出現一些設計紕漏或管理措施欠妥,就可能會影響到勞資關系的穩(wěn)定,輕則影響員工的工作積極性,說嚴重點會影響到企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。
如何設計具科學性、合理性、系統(tǒng)性的薪酬體系,做到按勞分配,多勞多得,公平公正呢hr薪酬經理在設計薪酬體系時,要注意以下八項細節(jié):
1、注意薪酬結構要合理
薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理,基本工資對企業(yè)來說一般是通用型,滿足當地最低工資水準,體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析,來分析崗位的價值,做出科學準確的崗位評估,來體現職位薪水的高低,滿足員工內部薪資平衡心理,績效薪是根據績效結果的達成,來確定績效工資多少,企業(yè)內不同層次的員工,績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般占40-50%,中層20-30%,基層10-20%;而年資屬于內部普調工資,應體現工資的平衡公平性,加班工資的計算則要體現工資的合法性。
2、注意薪酬水準具競爭力
薪酬水準影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力。因此,如果一個企業(yè)的薪酬水準低于當地同類型企業(yè)和行業(yè)市場水準,同時又沒有與之相配合的措施如穩(wěn)定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等,就容易造成員工流失,直接或間接影響企業(yè)的利潤率和經營發(fā)展目標的實現。
3、注意執(zhí)薪公正,做到同工同酬
如果一個企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬,員工就會認為自己受到不公正待遇。因此,員工在工作中就會產生消極怠工,降低努力程度,在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話,或許他的做法給企業(yè)造成的損失不會太大,但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優(yōu)秀員工或者高級主管,他的消極工作態(tài)度,甚至是辭職離去,給企業(yè)造成的損失將難以估量。
4、注意同級別、同層次員工分工合理,勞逸平均
如果一家企業(yè)中,在同一層次和同一級別的員工中,有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有,而有些員工卻無事可做,喝茶聊天,這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致,其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往,公司的員工一定會是牢騷滿腹,輕則造成內部不團結,影響士氣,重則造成員工消極、人心不穩(wěn),跳槽頻繁。管理
5、注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大
中高層管理或技術人員確是屬于企業(yè)核心人才,所產生的價值確實不一樣,工資水準也不一樣。但如果出現企業(yè)中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上,則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化,基層員工情緒低落,士氣下降,整個公司將出現死氣沉沉的局面,而中高層的工作也難以開展。
企業(yè)內崗位的調薪,做好了能激勵員工的士氣,做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪,或績效評估不公正,都會導致員工對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產生懷疑,甚至不滿,調薪必須有依據,講原則,重激勵。
7、注意薪資計算準確,發(fā)放及時
企業(yè)不能夠做到準時發(fā)放薪資,薪資計算經常出現錯誤,都會導致員工對公司的信用產生疑問,很可能致使公司名譽遭受損失,也可能使外部投資者對該企業(yè)喪失信心,同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規(guī),得不償失。
8、注意公司利潤與員工適當共享
企業(yè)是個利益共同體,利潤大家創(chuàng)造,收益共同分享。因此,企業(yè)利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業(yè)績的員工進行分享。同時,注意分配的度。如果分給員工的過少,可能會導致員工不滿,影響員工工作的積極性;分給員工的過多,這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發(fā)展的需要,與前者相比,公司的損失更大。一般優(yōu)秀企業(yè)如華為、tcl、聯(lián)想等企業(yè)都會拿出10-20%的利潤來進行對員工分配,這同期股期權的激勵還不一樣。
第5篇 導游薪酬制度范文
每行每業(yè)的職工薪酬制度都會根據行業(yè)或企業(yè)的不同而各有不同。對于一個服務性工作人員導游薪酬制度您有多少了解呢以下為您提供相關資料:
旅游局官員表示 導游有望告別零底薪
“好的時候旅行社給40~150元的帶團補貼,不好的時候旅行社甚至一分錢都不給,不靠購物回扣我們吃什么”對于導游的抱怨,記者日前從國家旅游局了解到,我國目前正在修改包括《導游人員管理條例》在內的三項旅游法規(guī),將對導游的薪酬制度作出明確的規(guī)定。
調查:穗半數以上導游無底薪
在實際操作中,導游其實很難拿到所謂的“導游服務費”:在大型旅行社做導游,每月有千余元的固定工資,然后每天又有幾十元或上百元不等的帶團補貼;如果在一些不規(guī)范的中小旅行社做導游,每月不僅沒有固定工資和帶團補貼,還要向旅行社“買團”來帶。
廣之旅常務副總經理陳白羽女士日前告訴記者,目前廣州半數以上的導游都是掛靠于三大導游服務公司,這些導游都是沒有底薪的。這種扭曲的導游薪金制度使得眾多的優(yōu)秀人才退出這個行業(yè)。根據國家旅游局的統(tǒng)計數字,截至2006年9月,國內擁有導游資格證的人數達47.27萬人,其中執(zhí)業(yè)導游僅32.05萬人,有三成多的持證導游并沒有從事導游工作。
在現有的導游隊伍中,越來越呈現年輕化、平均學歷偏低的狀況。在32萬名執(zhí)業(yè)導游中,30歲以下的占80%,大專及以下學歷者占80%。而且初級導游占97%,高級導游和專家型導游人數少得可憐。
深圳大學旅游科學研究所所長郁龍余教授認為,“旅行社向導游支付低廉工資甚至不支付工資,并且克扣導游服務費,導游必然會從游客身上‘尋租’,最終導游的工資將由游客來承擔?！?/p>
對策:修改法規(guī)規(guī)范導游薪酬
這些問題已經引起了國家旅游局的重視,記者了解到,國家旅游局目前正在修改《旅行社管理條例》、《導游人員管理條例》和《中國公民出國旅游管理辦法》三部法規(guī),其中在《導游人員管理條例》的修訂中,導游薪酬制度將是“重中之重”。
作為三部法規(guī)修改的“試金石”,國家旅游局即將頒布《關于進一步加強全國導游隊伍建設的若干意見》,國家旅游局相關官員表示,我國將建立公平透明的導游薪酬制度,建立以“基本工資+帶團補貼”為主體,傭金為補充的導游人員薪酬辦法。并將實行按照業(yè)務技能、職業(yè)貢獻和已從業(yè)年限為基礎,與報酬相一致的導游執(zhí)業(yè)激勵機制,與此同時,《意見》還將要求旅行社和社會導游的服務管理機構與導游簽訂合法的勞動合同,辦理有關保險,確保導游的基本工資收入和社會保障等合法權益。
回應:應先治理購物點
“有利于避免惡性競爭、保護導游應得的利益?！睆V之旅常務副總經理陳白羽接受本報記者采訪時表示,“從治標治本的角度來考慮,國家旅游局應先對購物點進行治理。”業(yè)內也認為,如果購物回扣存在,給導游再多的工資、再好的社會保障,也難以避免他們通過收取購物回扣的方式來牟取不正當的利益。只有先取締“購物回扣”,才能從根本上杜絕“零團費”、“負團費”的現象。
第6篇 z房地產薪酬制度
一個企業(yè)的薪酬制度有很多的架構組成,有薪酬機制、薪酬體系等等。以下為您提供房地產薪酬制度資料,僅供參考:
薪酬機制
本公司遵循“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展”的原則,定期對內考察公司員工各級薪酬水平,對外收集本行業(yè)勞動力市場薪酬狀況,力求建立公平、合理、具有競爭力的薪酬體系。
薪酬體系
公司薪酬體系有以下類別:
1、年薪制:實行年薪制員工為公司總經理和黨委書記。
2、等級工資制:實行等級工資制員工為從事例行工作且非銷售業(yè)務的員工,包括管理職系中的各副總、總師、部長、主任和技術職系、財會職系、行政事務職系與工勤職系的員工。
3、提成工資制:實行提成工資制員工為管理職系中的銷售中心主管營銷策劃的副主任和銷售/營銷職系的員工。
4、特區(qū)工資制:實行特區(qū)工資制員工為公司特聘人員。
工資結構包括以下內容:
(1)基本工資:每月600元。
(2)工齡工資:zz集團內部的工齡工資為5元/年,zz集團外的工齡工資為2元/年。
(3)等級工資:按照崗位評價和聘任職稱共同確定,體現崗位內在價值和員工技能因素。
(4)績效工資:績效工資與每季度的考核結果掛鉤?？冃ЧべY分攤到下一季度三個月支付。
(5)年底獎金:年底獎金與年度考核結果、公司年度經營情況掛鉤。年底獎金年底計算,下年初支付。
(6)銷售提成:銷售提成專門針對與銷售工作直接相關的人員,具體數額按照銷售收入一定比例來確定。
(7)餐費是公司為每一位在公司食堂就餐的員工發(fā)放的一種補貼,每月300元。
(8)一般福利是指員工在各個重大節(jié)日期間獲得的公司為其發(fā)放的過節(jié)費和其他實物形式的收入。
(9)四項統(tǒng)籌包括住房基金、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險和失業(yè)保險。企業(yè)與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規(guī)定和企業(yè)相關政策。
(10)個人所得稅,在預定范圍內由公司代員工繳納,超出范圍的由員工個人負擔。
工資調整
公司工資調整原則是整體調整與個別調整結合。公司工資整體調整周期與調整幅度根據公司效益與公司發(fā)展情況決定。個別調整根據員工個人年底考核結果和職稱、崗位變動決定。
1、根據考核結果調整。員工連續(xù)兩年內考核結果累計一“優(yōu)”一“良”或以上者,以及連續(xù)三年考核結果為“良”者,工資等級在本職系本職稱系列內晉升一級。當年考核結果為“差”的員工,工資等級下調一級,對于連續(xù)兩年考核結果為“差”的員工進行待崗處理。
2、根據職稱變動調整。若員工職稱發(fā)生變動,則員工工資等級變動到當前崗位相應職稱系列的工資等級。
3、根據崗位變動調整。若員工崗位發(fā)生變動,則員工工資等級變動為相應崗位當前職稱系列的工資等級。
4、工資等級調整過程中,若目前等級已經達到相應崗位、職稱系列的最高檔次,則工資等級不再上升。
聘任職稱
確定等級工資采用的是聘任職稱。聘任職稱的確定以外部職稱為主要依據,參考員工個人績效和學歷。對于績效優(yōu)異者可以破格聘任,對于表現不佳者降級使用。
工資其它事項
1、根據工作需要必須加班,而且不能安排調休者,公司發(fā)放其加班費。每月按21.5個標準工作日計算,計算基數為等級工資。
加班費=(加班天數_等級工資)/21.5
2、經公司批準請病事假者,根據請假天數在從月工資中作相應扣除。
病事假工資扣除額=請假天數_(等級工資+績效工資)/21.5
3、待崗員工只發(fā)放固定工資中的基本工資部分。
4、公司脫產培訓員工,每月發(fā)放其固定工資和績效工資?？冃ЧべY考核系數根據外派時間長短決定。
工資支付
公司每月23號將員工工資直接存入交通銀行每位員工個人帳戶中。每月工作日按21.5天計算。調入調出員工工作不滿月的,按實際工作日計發(fā)工資。公司每月向員工提供一份工資明細單,員工可于每月的24日至30日向人力資源部查詢。
第7篇 餐飲業(yè)薪酬制度范本
餐飲業(yè)薪酬制度
一.員工在試用期期間由經理作試用工資申報,由總經理作最后核準。
二.試用期過后由部門領班作考評,由部門經理遞交工資的調整,經總經理核準后生效,具體辦法如下:
1.通過公平考核被評選為a級者,加三十元。
2.通過公平考核被評選為aa級者,加五十元。
3.通過公平考核被評選為aaa級者,加八十元。
4.通過公平考核被評選為aaaa級者,加一百元。
5.通過公平考核被評晉升者,按調整后職位的工資予以調整。
三.獎懲分明,本餐廳由部門領班級以上根據獎懲條例進行獎懲,由經理核準后方可生效。
四.員工工資的發(fā)放日為每月的十五日,其工資表由部門經理作申報,總經理核準后,如員工對工資有任何異議,須在一個星期內向部門經理提出,逾期視作無異議。
五.員工自動離職,其未領取的工資不再發(fā)放、不退工衣押金。
第8篇 薪酬制度范文
企業(yè)每一個制度的制定都有制定的目的,適用范圍及內容等。薪酬制度也不例外,以下是企業(yè)的薪酬制度范本,僅供參考。
一、目的
建立公平、公正、合理的薪酬制度,促進公司及員工的發(fā)展與成長。
二、適用范圍
適用于 。
三、內容
1.新雇用的員工,公司通過考查本人的學歷、工作經驗、工作能力等綜合資歷和所擔任的職務,確定其薪級。試用期結束后,公司將根據其本人的實際表現,決定是否調整其薪級。并且在員工勞動合同有效期內,公司有權根據員工的表現情況隨時調整(高、低)員工的薪級。
根據公司政策,工資每年____月調整一次。
因國家相關政策、行政法規(guī)變更或公司人員結構有較大變化及其他原因時,公司可對工資做臨時調整。
2.工資構成
員工的薪酬由月薪及年終雙薪(年終分紅)構成。
月薪=標準工資+獎金
標準工資=基本工資+福利津貼+崗位工資
標準工資為員工的合同工資,根據每位員工的任職崗位、資歷、能力等確定。
基本工資占標準工資的40%,為員工的最低生活保障工資,應不低于當地的最低工資標準。
福利津貼占標準工資的30%,含國家規(guī)定的所有生活津貼及政策性補貼。不在職工作的員工不享受福利津貼。
崗位工資占標準工資的30%,不同崗位的員工,崗位工資不同。不在職工作的員工不享受福利津貼。
年終雙薪(年終紅利)是為體現公司對員工的關心而設立。于每年的二月份(春節(jié)一前)根據公司上年度的營業(yè)情況給與額外發(fā)放一個月的工資。年終雙薪只限于對公司的正式員工發(fā)放。
獎金(效益工資):
根據各部門工作任務、經營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結果確立;
績效考評由人事部統(tǒng)一進行,與經營利潤、銷售額、特殊業(yè)績、貢獻相聯(lián)系;
獎金在工資總額中占_______%左右,也可上不封頂;
“獎金考核標準”見正式員工工資標準表;
獎金通過隱秘形式發(fā)放。
3.加班費計算公式
工作日:加班至20:00以后,____________元補助
休息日:加班工資=(基本工資+補貼)/22×200%×加班時間(天)
節(jié)假日:加班工資=(基本工資+補貼)/22×300%×加班時間(天)
4.員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》、《員工考勤規(guī)定》。
5.新進員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據實際出勤天數按以下公式計算:(實際出勤天數/月規(guī)定出勤天數)×月工資總額
6.支付方式
員工工資以________方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行賬戶。新進員工的銀行卡于第一次發(fā)薪日發(fā)給員工,員工工資以月為單位計算,如有本月未能計入的加班,將與次月工資一起發(fā)放。
標準工資:標準工資于每月的________日發(fā)放,遇節(jié)假日或公休日則提前至最近的工作日發(fā)放。
月獎金:月獎金于每月的__________日由人事部級財務部核算后發(fā)放。
年終雙薪:年終雙薪于每年的春節(jié)前發(fā)放。
7.根據國家以及公司有關規(guī)定,以下費用從每月工資中扣除:
(1)個人所得稅;
(2)社會保險費(養(yǎng)老、失業(yè)、大病、住房公積金)中個人負擔的部分,住房公積金為員工自愿參加的社會保險,員工可根據自身情況聲明放棄此項保險;
(3)應由個人負擔、但公司已預支的費用;
(4)其他扣款;
(5)其他個人應負擔部分。
四、薪酬保密
1.公司實行薪金保密制度;
2.除公司指定管理人員知道員工薪水外,任何員工泄露薪酬秘密,嚴重者將受到開除的處分。
五、附注
1.本規(guī)定自發(fā)布之日起生效;
2.本規(guī)定的解釋權及修改權在人事部。
第9篇 寬帶薪酬制度模板
各行各業(yè)都有其行業(yè)和公司中特定的員工薪酬管理,我們常見到的寬帶行業(yè)中,其寬帶薪酬制度有哪些功能特點,優(yōu)勢,劣勢等呢以下是詳細的資料介紹:
寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。寬帶型薪酬結構作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別,將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別,并將每個級別對應的薪酬范圍拉大,從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程,以便適應當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要。
簡介
一般來說,每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別,每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%~300%。而在傳統(tǒng)薪酬結構中,這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%~50%。寬帶型薪酬結構作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別,將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別,并將每個級別對應的薪酬范圍拉大,從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程,以便適應當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要。
寬帶薪酬始于20世紀90年代,是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結構而出現的。
所謂“寬帶薪酬設計”,就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍,將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別,取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別,寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式,即工資浮動范圍小,級別較多。目前國內很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。
在寬帶薪酬體系設計中,員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走,相反,他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中,他們在企業(yè)中的流動是橫向的,隨著能力的提高,他們將承擔新的責任,只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效,就能獲得更高的薪酬,即使是被安排到低層次的崗位上工作,也一樣有機會獲得較高的報酬。
功能
寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬一樣,對人具有維持、保障、激勵功能,對企業(yè)具有保值增值功能,對社會具有勞動力資源的再配置功能。
除此之外,寬帶薪酬在以下幾個方面表現出獨特的特征與作用:
1.寬帶薪酬適應企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)調整的需要
2.支持組織扁平化設計
3.關注員工技能和能力的提高
4.有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展
5.促進績效的改進
6.配合勞動力市場上的變化
優(yōu)勢
打破等級觀念
打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別,有助于企業(yè)組織結構向扁平化發(fā)展,同時有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化,從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。
重視個人
在傳統(tǒng)等級薪酬結構中,員工即使能力達到了較高的水平,但是若企業(yè)沒有出現職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬;而在寬帶薪酬體系下,即使是在同一個薪酬寬帶內,企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍增大,員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術和能力,并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。
利于職位輪換
培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統(tǒng)等級薪酬結構中,員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤,同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化,但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西,從而工作難度增加、辛苦程度增大,因此,員工往往不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下,由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的,員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力,以此來獲得更大的回報。
注重市場水平
寬帶薪酬的工資水平是以市場調查的數據以及企業(yè)的工資定位來確定的,因此,薪酬水平得定期核對與調整將會使企業(yè)更能把握其市場競爭力;同時,也能相應地做好員工成本的控制工作。
利于管理
實行寬帶型薪酬結構設計,即使是在同一薪酬寬帶當中,由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少有100%,因此,對于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下,部門經理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任,可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現了大人力資源管理的思想,有利于促使直線部門的經理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責;同時也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價值不高的事務性工作中脫身,轉而更多地關注對企業(yè)更有價值的其他一些高級管理活動以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。
推動工作績效
寬帶型薪酬結構盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題,但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現緊密結合來更為靈活地對員工進行激勵。在寬帶型薪酬結構中,上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力,而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下,直線管理人員即使知道哪些員工的能力強,業(yè)績好,也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因為那時的加薪主要是通過晉升來實現的,而晉升的機會和實踐卻不會那么靈活。此外,寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化,而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工們之間的合作和知識共享、共同進步,以此來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化,而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。
劣勢
晉升困難
實施寬帶薪酬,會使員工晉升較以往更加困難。傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級別多,員工比較容易得到晉升,然而寬帶薪酬制度下的職位級別少,員工很可能始終在一個職級里面移動,長時間內員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在中國,職位晉升對員工來說也是一種相當重要的激勵手段,尤其對于知識員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此,晉升機會減少可能導致員工士氣低落而失去進取熱情。
成本增加
在寬帶薪酬模式下,經理在決定員工工資時有更大的自由,因而使人力成本有可能大幅度上升。美國寬帶薪酬相關示意圖
聯(lián)邦政府的經驗表明,在寬帶結構下,薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構下要快得多。
適用性不廣
另外,不是所有組織都實用。僅在技術類、創(chuàng)新型企業(yè)中有良好的應用,不太適用于密集型勞動力企業(yè)。
入門層次較高
寬帶薪酬不像360或kpi甚至平衡計分卡那樣在具備一定管理基礎的企業(yè)就可有效實施,寬帶薪酬相對有較高的入門門檻,要做好寬帶薪酬,必須具備以下四個基本條件:
1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須明確。
2、良好的組織結構形式與公司發(fā)展的匹配性。
3、公司治理結構相對完善。
4、技術上企業(yè)具備良好的條件。
特征與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比,寬帶薪酬模式具有以下特征:
打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念,減少了工作之間的等級差別,有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化,同時有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。
引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結構下,員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高,因為即使能力達到了較高的水平,但是在企業(yè)中沒有出現職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下,即使是在同一個薪酬寬帶內,企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大,這樣,員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題,而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。
有利于職位輪換,培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結構中,員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化,但是這種變化使得員工不得不學習新的東西,從而工作的難度增加,辛苦程度更高,這樣,員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下,由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定,員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力,以此來獲得更大的回報。
有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。在寬帶薪酬體系中,上級對下級員工的薪酬有更大的決策權,從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現,有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。
yintl(鷹騰咨詢)在“管理上市”系列叢書之《上市·策》中,對寬帶薪酬的進行了詳細的描述。
yintl(鷹騰咨詢)同時也提供薪酬體系設計服務。
流程
1、根據企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。
支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標,也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標,否則,人力資源管理就永遠停留在傳統(tǒng)的人事管理階段,就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略,將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標,并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為,增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力,有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。在這里,人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案,它更應是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉化為具體行動,以及支持員工實施這些行動的管理流程。
2、根據企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。
如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經營戰(zhàn)略聯(lián)系起來,那么不同的經營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。
在進行薪酬體系設計時,從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發(fā)放及溝通,均應體現對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求,否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜,以強化員工的績效行為。
企業(yè)的薪酬體系一方面體現了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求,但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。
首先,企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現為企業(yè)所在行業(yè)的技術特點和競爭態(tài)勢。技術是用來使組織的投入轉變?yōu)榻M織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態(tài):制造和服務,這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如,ibm在向服務型企業(yè)轉型前薪酬等級為24級,轉型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結構。
其次,企業(yè)就像生命體一樣,也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期)具有不同的特點,因此需要不同的薪酬體系來適應其戰(zhàn)略條件。
3、根據企業(yè)的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。
在傳統(tǒng)的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中,往往采用等級制的薪酬模式,但隨著組織的等級逐漸趨于平坦,強調團隊協(xié)作而不是個人貢獻,在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下,寬帶薪酬模式應運而生,以此減少了工作之間的等級差別。
工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。烽火獵聘資深顧問認為例如,與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的工作相比,如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協(xié)作和團隊精神,平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。
4、運用寬帶技術建立并完善企業(yè)的薪酬體系。
第一,確定寬帶的數量。
首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶,在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學院財務服務企業(yè)使用了5個寬帶,替代了24個級別,并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。
第二,根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構,以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
第三,確定寬帶內的薪酬浮動范圍。
根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差,同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。
第四,寬帶內橫向職位輪換。
同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似,在同一工資帶中,鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性,提高多角度思考問題的能力。因此,職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門,而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。
第五,做好任職資格及工資評級工作。
寬帶雖然有很多的優(yōu)點,但由于經理在決定員工工資時有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經驗表明,在寬帶結構下,薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構快。
為了有效地控制人力成本,抑制寬帶薪酬模式的缺點,在建立寬帶薪酬體系的同時,還必須構建相應的任職資格體系,明確工資評級標準及辦法,營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。
根據以上論述,我們可以得出,在企業(yè)設計薪酬制度時必須體現企業(yè)個性化特征,必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎,并根據組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業(yè)特點的薪酬方案,而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度及配套措施,使制度能夠有效運用。
要素市場競爭性
內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統(tǒng)是否合理和公平,通常的方法是通過進行寬帶薪酬相關示意圖
崗位分析和崗位評價,設計合理可行的級別體系?，F在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法,通過崗位評估,算出各崗位的點數,通過點數比較各崗位之間的大小。
根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業(yè)級別的基礎,企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結果,多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同,到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關系,是由企業(yè)的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。
中國大多數國有企業(yè)采用一崗一薪制,缺乏激勵機制。外資企業(yè)多數是寬帶薪酬管理,但是在銷售、制造、it、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如:在制藥型企業(yè),人員分布最多的是銷售和生產人員,這是兩種不同的人員群體,人力資源顧問會做根據它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬帶薪酬結構。寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長,所以,它的特點與外資企業(yè)的文化也相吻合,如果在國內企業(yè)推行寬帶薪酬管理,企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應的企業(yè)文化。
不過,在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣,這可能也是中國特點。跨國公司,在它的國外機構,工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高,但是,在中國這種現象并不普遍存在。
在中國,寬帶薪酬管理能解決一個問題,就是一種崗位不僅僅只有一個級別,根據崗位職業(yè)發(fā)展通路,有不同的級別,這就可以解決國有企業(yè)的“一崗一薪”問題。
內部公平性
人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時,經常從外資企業(yè)管理的角度看待國內企業(yè)管理,結果證明行不通。以下是一些解決國內企業(yè)內部公平性的經驗:
1)澄清組織結構和報告關系
很多企業(yè)工作流程和它的組織結構及報告關系完全不符合。在設計薪酬管理方案前,先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結構和報告關系。不清晰的組織結構和報告關系會影響企業(yè)內部公平性。
2)為每一個崗位建立清晰的崗位職責
崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思,也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任,責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業(yè)中,企業(yè)只講員工做什么,不談員工責任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件,文件中對崗位職責也有規(guī)定,但是,實際上說的是職,而不是責。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責體系,花多少錢設計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業(yè)的內部公平性。
3)選擇一種崗位評價方法
內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻,基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大,崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。
4)建立公平的級別體系
寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是,這正是內資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣,建立企業(yè)內部相對公平的內部級別體系。在國內企業(yè),通常企業(yè)級別是:總經理級、主任級、副主任級、科員級等,非常簡單,實際上不同的部門主任之間,科員之間的責任大少也有差異,這樣的簡單級別往往產生不公平感。
5)先不要看市場,先讓內部的薪酬分配相對公平
有些企業(yè),自己內部還沒有建立相對公平的分配機制,就去與市場比較。結果是越弄越復雜,工資成本增長了,不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業(yè)做過一次調查,這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案,在咨詢項目開始前對員工進行過一次關于對公司薪酬管理的觀點和態(tài)度調查。方案實施半年多,去公司又做了一次問卷調查,調查員工對薪酬方案實施后的觀點和態(tài)度,這次調查結果與項目開始前的調查結果做對比,本次調查結果不但沒有改進,反而更糟糕。
推行問題這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處,但是,如果要在中國的企業(yè)中推行,有些問題需要加以關注:
(一)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確
薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理,從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略,分析企業(yè)的核心競爭能力,明晰企業(yè)的核心價值觀,并將它們量化為指標,在此基礎上寬帶薪酬相關示意圖
建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義,那就是根據企業(yè)戰(zhàn)略,借助薪酬激勵,強化員工作為,推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。在引入新的薪酬模式時,策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通,都應該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略,對于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動,在薪酬上要重點傾斜。
(二)要認清行業(yè)特點和競爭對手
企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現為行業(yè)的技術特點和行業(yè)競爭格局。行業(yè)的技術特點主要通過制造和服務這兩種形態(tài)來體現,這兩種形態(tài)對薪酬體系的要求自然是不同的。企業(yè)精心設計薪酬,最基本的意愿就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬,與對手爭奪優(yōu)秀人才。所以摸清競爭對手的薪酬模式和設計方案,對于自身選擇和薪酬體系的指導和幫助意義是不言而喻的。
(三)要與企業(yè)管理方式和組織層級結構的優(yōu)化相結合
直線職能制下,金字塔型組織結構需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級,強調團隊協(xié)作,需要用較少的范圍跨度、較大的浮動范圍。如果要在傳統(tǒng)組織結構中推行寬帶薪酬,結果恐怕不會理想。因此,如果要引入寬帶薪酬,就應該有針對性地對企業(yè)管理方式和組織層級結構進行優(yōu)化和變革,為其準備適宜的土壤。
(四)合理確定工資帶,區(qū)別級別特點設計薪酬
要結合企業(yè)規(guī)模、核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略,合理確定薪酬體系需要設計多少工資帶,工資帶之間要設計分界點。每個工資帶應該對人員的技能、業(yè)績提出不同的量化考核指標。不同工作性質的職位和不同的層級量化考核指標應該有區(qū)別,應該體現個性需求。每一工資帶內的薪酬浮動幅度應該根據薪酬調查得到的客觀數據及職位描述結果來確定,級差標準應該根據體現不同層級和職位對于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻率。要橫向做為職位評估工作,所設計指標應該能夠推動寬帶內橫向職位的輪換,以增強組織的適應性。
(五)出臺前要廣泛征求意見,要設計試用期和過渡期
任何先進的薪酬體系都必須切合實際,必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。薪酬體系設計過程中應該廣泛征求各層級員工的意見,反復征求意見,公開讓員工參與薪酬體系的設計和評價。即使在廣泛征求意見后,在推行時也應該設計試用期和過渡期,對試用中反映出的問題及時修正,使其日臻完善,得到最廣大員工的擁護,才可能實現平穩(wěn)過渡,也才能確保在該企業(yè)得到真正推行。
(六)要做好任職資格及工資評級工作
人力成本在短期內可能大幅上升,這是寬帶薪酬模式的缺點。所以,引入寬帶薪酬時,要及時構建相應的任職資格體系,明確工資評級標準及辦法,既鼓勵員工冒尖,同時通過拉大薪酬差距,限制平庸員工薪酬的上漲,也可以制訂懲罰性措施,對工作業(yè)績較差的員工薪酬進行扣減,從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。
(七)不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式
采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應該具備一些基本的條件:一是技術、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用,員工的創(chuàng)造性、主動性對于企業(yè)績效成明顯的正相關關系;二是人力資源管理體系健全,用工制度和薪酬制度市場化程度較高;三是企業(yè)管理基礎工作比較扎實,具備推行寬帶薪酬模式的技術條件和數據基礎。
從上述基本條件分析,技術型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和外貿企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式,而勞動密集型企業(yè)則并不一定適宜。
(八)傳統(tǒng)薪酬體系運行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬
中國不少國有企業(yè)也屬于高科技企業(yè),有的也是多年的外貿企業(yè),但是他們的人力資源尚未真正實現市場化,人員進出不自由,一些伴隨企業(yè)成長的資深職工由于學歷和知識水平所限,一旦推行寬帶薪酬,所付出的代價將超過其承受能力。在這類企業(yè)里,如果人力資源的市場化沒有真正實現,傳統(tǒng)的薪酬管理模式沒有理順,員工的起薪設立就會成為大問題,在從原有的薪酬制度向新制度轉換時,容易因為對接不到位而引起事端。
1、寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限,但同樣陷入職位提升與個人績效提升之間的差別與矛盾。十分明顯,寬帶薪酬下,員工提升有2種渠道,一是職位提升,另外就是通過自己的知識技能獲得績效提升。
然而,不難看出的是,職位提升是一個工資等級層次的提升,而因為績效的提升,卻是在原來同級別寬帶里的提升。顯然,職位提升帶來的利益是遠遠大于因為個人績效帶來的利益的。說到底,在任何企業(yè)的任何職種,最有效的激勵或者員工最本質的追求還是職位的提升,不會是別的,包括技術性員工。所以,對員工激勵作用最大的永遠都是職位,不是績效帶來的寬帶薪酬多幾百塊錢,因為職位提升可以看成是某種自我實現,而績效只是帶來錢的一點增加,所以績效激勵相對于職位激勵作用小。
2、寬帶讓直線經理更多參與員工管理的同時,也使企業(yè)內部或團隊內部形成對直線經理的倚重,容易滋生團隊內的腐敗。在寬帶薪酬模式下,由于工資在寬帶內較大的浮動,另外由于員工的知識技能以及由此產生的績效與直線經理關系密切,所以直線經理對員工的薪酬具有較大發(fā)言權,能夠很大程度參與對員工的人力資源管理,甚至是決定權。也正是因為如此,對工作的評價將被弱化為對人的評價。人情人為因素將導致企業(yè)走向薪酬公平公正原則的反面。當然直線經理大的權限,會導致直線經理考核人情化,這不是寬帶薪酬造成的,而是績效考核的問題。
3、強調個人績效的寬帶薪酬,在個體績效得到強化的同時,同時也面臨組織內部協(xié)同的失敗。作為一個分工合作的集體,每個員工的績效都會與其他人發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。當一個人與其他人產生隔閡的時候,個人能力再強,績效也高不到那里去。中國人都比較討厭公開的競爭,講究和氣,寬帶薪酬公開了員工間的差異,強調了競爭,這樣對團隊績效來說并非好事,將會影響團隊協(xié)作。
4、寬帶薪酬在重視個體薪酬增加的同時,忽視了員工不同層次的需求,需求導向轉向逐利性。寬帶薪酬設計的目的就是為了減少員工因為不能職位提升帶來薪酬提升問題,關注員工的需求更多考慮的是一種較低層次的滿足---也就是基本的生理和生活需求。企業(yè)寬帶薪酬弱化了員工對高層次需求的追求,長期來說,不利于企業(yè)的創(chuàng)新和人才的隊伍的建設。
5、寬帶薪酬會導致人力成本增加,簡單說就是會有不少人增加工資,但是一方面這和績效有關,加工資的應該說都是績效做的最好的人,那么這種加工資是一種激勵,是完全需要的,否則誰去好好干活,而且給他加的工資一定是少于他多創(chuàng)造的績效價值的,其次,就和績效考核的強制分布一樣,如果績效考核結果能控制好,薪酬增加自然在正常和必要的范圍內。
說到底,寬帶薪酬本身沒有問題,因為寬帶薪酬只是結果,是對績效的運用,問題只發(fā)生在考核上,考核結果錯了,講人情了,都是好了,或者把干的好的評成了績效最差,那么應用在薪酬上,肯定這薪酬就會漏洞百出,就會適得其反。相反,績效考核做的好,那么反映到薪酬上,自然就會合理,而且需要拉開差距,增加激勵性。
應用原則
(1)內部公平原則
企業(yè)薪酬管理公平性是影響員工工作態(tài)度和工作行為的重要因素,是社會分配公平性的重要組成部分。澳大利亞學者伊沙克(joee.isaac)指出,管理人員在員工薪酬管理工作中堅持公平性原則,員工才會自愿與管理人員合作,努力提高工作效率。寬帶薪酬的實施是以績效評估為基礎,其公平性主要體現在兩個方面:一是結果的公平,指員工對薪酬水平、增薪幅度是否公平的評價。根據美國學者亞當斯(j.stacyadams)1965年提出的公平理論,員工會對自己與他人的得失之比進行比較,判斷分配結果的公平性。二是程序的公平性,員工主要根據薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設計和管理工作、員工投訴和上訴程序,評估企業(yè)薪酬管理程序公平性。
(2)戰(zhàn)略匹配原則
薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理效能的提高,從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。要推動寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略,分析企業(yè)的核心競爭能力,明晰企業(yè)的核心價值觀,并將它們量化為指標,在此基礎上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能存在的意義,那就是根據企業(yè)戰(zhàn)略,借助薪酬激勵,強化員工行為,推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。在引入寬帶薪酬模式時,策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通,都應該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。
(3)全面激勵原則
薪酬并不是萬能的,必須對員工實行全面的激勵。企業(yè)應該遵循激勵手段與企業(yè)目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內在激勵相結合、正激勵與負激勵相結合和民主公正的原則。還可以考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽激勵與薪酬激勵相結合。
制定實施
(1)確定寬帶的數量。首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶,在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學院財務服務企業(yè)使用了5個寬帶,替代了24個級別,并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。在此以寬帶i為例進行說明。
(2)根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構,以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
(3)確定寬帶內的薪酬浮動范圍。根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差,同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。
(4)寬帶內橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似,在同一工資帶中,鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性,提高多角度思考問題的能力。因此,職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門,而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。
(5)做好任職資格及工資評級工作。寬帶雖然有很多的優(yōu)點,但由于經理在決定員工工資時有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經驗表明,在寬帶結構下,薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構快;為了有效地控制人力成本,抑制寬帶薪酬模式的缺點,在建立寬帶薪酬體系的同時,還必須構建相應的任職資格體系,明確工資評級標準及辦法,營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。
主要措施
1、明確企業(yè)人力資源戰(zhàn)略
薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理,從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略,分析企業(yè)的核心競爭能力,明晰企業(yè)的核心價值觀,并將它們量化為指標,在此基礎上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有明確的目標,那就是根據企業(yè)戰(zhàn)略,借助薪酬激勵,強化員工作為,推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。
2、鼓勵員工廣泛參與
在寬帶薪酬體系的設計之初,要積極爭取各個層級的員工參與,廣泛征集意見和建議,并依據這些意見和建議反復修改,盡可能使薪酬設計透明化。設計完成后要進行一定時期的試用,在此過程中,依然要對暴露出來的問題反復加以修改,力圖得到全體員工的支持,這樣才有助于消除員工的抵觸和不滿情緒。各部門的經理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度,能與人力資源部門一起作出各種關鍵性的決策。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍,在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。例如,部門經理不能對員工進行客觀評價,破壞了內部平衡;部門經理不重視員工的發(fā)展等。另外,如果各部門都以自我為中心,不認同寬帶薪酬制度,人力資源部就很難發(fā)揮其作用,這樣一來,寬帶薪酬制度就很難發(fā)揮其應有的作用。
3、對員工薪點數計量的關鍵考核指標的設計和實行要公平,公正和合理
在整個寬帶薪酬體系的設計和實施過程中,員工薪點數的計量和計算是最核心的問題,如果關鍵指標的制定不科學或者運用不合理,不僅不能激發(fā)員工的工作熱情,而且還會挫傷員工的積極性。因此,在設計薪等表和薪點表時,要提倡管理層和各職能層的廣泛參與,使整個薪酬體系的設計盡可能科學合理。一個企業(yè)若不重視員工的工作表現,必定會導致“大鍋飯”現象。在此氛圍下,員工表現的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對待,寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。在寬帶薪酬體系下,員工薪酬在其所處寬帶范圍之內隨其工作績效值的大小而不斷浮動變化,從而使得工作績效的考評體系備受員工的關注,一個公平、透明的績效考評程序是實行寬帶薪酬所必不可少的。波特和勞勒的綜合激勵理論認為,激勵措施是否會令員工感到滿意,關鍵取決于員工認為其所獲得的報酬是否公平?；缮鲜隼碚?寬帶薪酬這種注重績效的浮動式薪酬結構更應強調程序的公平,而且這種程序還必須被透明化,讓員工知道每一個評分細則,這不僅有助于完善公司監(jiān)督體系,提高員工積極性,還有助于員工通過評分標準來了解企業(yè)的愿望,從而隨時調整個人預期,使之與企業(yè)的整體價值取向保持一致。這樣,員工個人發(fā)展與企業(yè)整體發(fā)展自然地聯(lián)系在一起,從而最終實現員工和企業(yè)的雙贏。
4、擁有一支高素質的人力資源管理隊伍
推行寬帶薪酬制度需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門進行密切的合作,他們在與部門經理一起給新職位定級、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計劃方面,必須以提供優(yōu)質的服務態(tài)度和以專業(yè)顧問的角色去為部門服務。因此,是否擁有一支高效的人力資源管理隊伍非常重要。
第10篇 年薪制薪酬激勵制度范例
為維護某集團中高層管理人員利益,形成穩(wěn)定的經營者團隊,保證事業(yè)部的長遠發(fā)展,特制定以下年薪制薪酬激勵制度,供參考。
總則
本制度適用于集團高層管理人員,包括:集團總裁、副總裁、學部校委會成員,及其他董事長和總經理認定可享受年薪制的員工。
集團高層管理人員實行聘任制,每屆任期13年,可連聘連任。
高層管理人員薪酬由以下幾部分構成:
基本年薪(下限年薪);
考核年薪(上限年薪);
獎勵年薪(年終獎金);
法定福利和保險;
特別福利保險計劃;
高層管理人員年薪采取保密制度,集團內部員工不得采取任何方式故意泄漏或取得與年薪額度相關信息。
標準年薪
標準年薪由基本年薪和績效年薪組成,總額根據上年績效結果由董事長和有關人員協(xié)商達成。
基本年薪占標準年薪40,按月核發(fā),招辦主任如進入年薪制體系,基本年薪占標準年薪的30%。
基本年薪的初始核定以協(xié)定工資、勞動力市場價格、事業(yè)部人力資源政策為基礎。
特殊情況由總經理批準后可以隨時進行調整。資根據崗位價值確定,是員工勞動價值的體現。
新聘(或新晉升)高層管理人員的基本年薪按照事業(yè)部現行標準進行核定。
績效年薪分為上半學年績效年薪和下半學年績效年薪兩大部分,分別根據上半學年和下半學年績效考核結果核發(fā),其比例為40:60,均在學期末招生結算工作全面結束后一個星期內核發(fā)。
績效年薪核發(fā)根據學期績效年薪,核發(fā)比例如下:
優(yōu)秀
良好
稱職
需改進
不稱職
核發(fā)比例
110及以上
100109
90109
7089
70以下
具體內容參見相關績效考核制度
如在任期間發(fā)生重大事故,處理辦法見集團其它規(guī)定
超額獎勵年薪
超額獎勵年薪基數:在夏季招生核算結束后,根據集團與學部業(yè)績核定上學年超出預定目標的收入額,根據一定比例進行提取,作為超額獎勵年薪總額。
超額獎勵年薪總額根據各崗位間標準年薪額的對比系數和績效考核系數進行發(fā)放,具體辦法如下
各崗位獎勵年薪= ×獎勵年薪總額
∑(對比系數_考核系數)
第11篇 業(yè)務員薪酬制度
企業(yè)對于業(yè)務員,一定要有一套成型且激勵性的業(yè)務員管理制度和業(yè)務員薪酬制度,以下是某企業(yè)對業(yè)務員的薪酬制度范本,僅供參考。
一. 員工工資及福利
a.試用員工工資待遇(三個月)
1.底薪1800元/月,當月任務:必須當月銷售飛馬仕節(jié)油器6個;
2.當月完成銷售數量在2個的,工資待遇為:1000元;
3,當月本人業(yè)績量超過6個,超額部分金額×5%作為獎勵
4、當月無業(yè)績的,公司給付基本生活費450元(含交通費50元、手機話費補貼100元)
5,試用員工享受公司三天的免費崗前培訓課程,合格者正式上崗。
b.正式員工工資待遇(取消底薪制)
1,當月個人零售額×15% = 當月工資
2,享受公司年底一次性獎金3000元。
3,當月享有交通費100元,手機話費補貼100元
4,享受公司三天的(職業(yè)主管成長和初級講師)培訓班
c.業(yè)務主任津貼
1,享有正式員工的一切待遇
2,增加提成:當月本人直轄團隊累計業(yè)績(包括本人業(yè)績)×3%
3,當月享有手機話費補貼150元,交通費補貼200元。
4,享受公司三天(職業(yè)經理人成長和中級講師)培訓班
d,業(yè)務經理津貼
1.享有正式員工和主任的一切待遇
2.在晉升主任后的1-3個月內,直接或間接育成二個以上營業(yè)組,當月各小組累計業(yè)績×2%
3.當月享有手機話費補貼200元,交通費補貼300元。
4.享受公司三天(職業(yè)高級經理人成長和高級講師)培訓班
e. 獎金分配
是指公司業(yè)務部當月銷售額×2%的基金,公司以當月各級業(yè)務人員排名前3名分別給予(獎金)或獎品,具體分配作如下規(guī)定:
第一名:獎基金總額的50%,
第二名:獎基金總額的30%,
第三名:獎基金總額的20%,
f,半年度旅游獎金:是指公司營銷部當月銷售額×1%的基金,經過半年的業(yè)績累計,員工在公司工作6 個月以上的,個人業(yè)績排名公司前三名的員工, 第一名:50%,第二名:30%,第三名:20%給予獎金
二.各級員工的定級
1.業(yè)務員
是指:年滿22周歲以上,身體健康并持有高中以上的學歷,經公司正式錄用和接受公司三天的新人崗前培訓,具體要求是:填寫個人求職表一份,二張二寸無冠照片和一張五寸生活照片,并提供個人身份證和學歷證(原件)以及復印件各一份;
試用期內個人業(yè)績當月不得低于1360元(二個節(jié)油器)。
2. 業(yè)務主任(主管)
是指本人直接推薦二位以上員工,小組當月人力不少于3人(不含本人),當月小組業(yè)績不底于1.8萬元的業(yè)績標準;
3. 業(yè)務經理
是指本人直接育成2個營業(yè)組(每個小組人力不少于3人,不含本人),當月團隊業(yè)績不少于3萬元的業(yè)績標準,個人季度業(yè)績不少于直接銷售2單;
三. 各級業(yè)務員工的收益分析(例如)
1. 某員工當月業(yè)績2萬元×傭金系數15% =3000元,當月個人業(yè)務排名公司(假定當月公司銷售部業(yè)績是10萬元),你排名第一名(10萬×2%)_50%=1000元,該業(yè)務員當月收入:3000元+1000元=4000元;
2. 某業(yè)務主任當月個人業(yè)績1.8萬元,團隊業(yè)績4萬元,當月個人業(yè)績排名銷售部第二名,這位主任的當月收入是:1.8萬元×15%=2700元,團隊業(yè)績4萬元×3%的主任津貼=1200元,獎金(10萬×2%)×2%=500元, 該主任的各項收入:2700+1200+500=4300元
第12篇 職工薪酬制度范例
企業(yè)的員工薪酬制度與職工薪酬制度有何不同,何為企業(yè)職工薪酬制度呢詳見以下資料:
職工薪酬是指企業(yè)為獲得職工提供的服務而給予各種形式的報酬以及其他相關支出。這里所稱“職工”比較寬泛。包括三類人員:一是與企業(yè)訂立勞動合同的所有人員,含全職、兼職和臨時職工;二是未與企業(yè)訂立勞動合同、但由企業(yè)正式任命的企業(yè)治理層和管理層人員,如董事會成員、監(jiān)事會成員等;三是在企業(yè)的計劃和控制下雖未與企業(yè)訂立勞動合同或未由其正式任命但為其提供與職工類似服務的人員。
職工薪酬包括:
(一)職工工資、獎金、津貼和補貼;
(二)職工福利費;
(三)醫(yī)療保險費、養(yǎng)老保險費、失業(yè)保險費、工傷保險費和生育保險費等社會保險費;
(四)住房公積金;
(五)工會經費和職工教育經費;
(六)非貨幣性福利;
(七)因解除與職工的勞動關系給予的補償;
(八)其他與獲得職工提供的服務相關的支出。
一、本科目核算企業(yè)根據有關規(guī)定應付給職工的各種薪酬。
外商投資企業(yè)按規(guī)定從凈利潤中提取的職工獎勵及福利基金,也在本科目核算。
二、本科目應當按照“工資”、“職工福利”、“社會保險費”、“住房公積金”、“工會經費”、“職工教育經費”、“解除職工勞動關系補償”等應付職工薪酬項目進行明細核算。
三、應付職工薪酬的主要賬務處理
(一)企業(yè)按照有關規(guī)定向職工支付工資、獎金、津貼等,借記本科目,貸記“銀行存款”、“現金”等科目。
企業(yè)從應付職工薪酬中扣還的各種款項(代墊的家屬藥費、個人所得稅等),借記本科目,貸記“其他應收款”、“應交稅費--應交個人所得稅”等科目。
企業(yè)向職工支付職工福利費,借記本科目,貸記“銀行存款”、“現金”科目。企業(yè)支付工會經費和職工教育經費用于工會運作和職工培訓,借記本科目,貸記“銀行存款”等科目。企業(yè)按照國家有關規(guī)定繳納社會保險費和住房公積金,借記本科目,貸記“銀行存款”科目。企業(yè)因解除與職工的勞動關系向職工給予的補償,借記本科目,貸記“銀行存款”、“現金”等科目。
(二)企業(yè)應當根據職工提供服務的受益對象,對發(fā)生的職工薪酬分別以下情況進行處理:生產部門人員的職工薪酬,借記“生產成本”、“制造費用”、“勞務成本”科目,貸記本科目。烽火獵聘資深顧問認為管理部門人員的職工薪酬,借記“管理費用”科目,貸記本科目。銷售人員的職工薪酬,借記“銷售費用”科目,貸記本科目。應由在建工程、研發(fā)支出負擔的職工薪酬,借記“在建工程”、“研發(fā)支出”科目,貸記本科目。
因解除與職工的勞動關系給予的補償,借記“管理費用”科目,貸記本科目。外商投資企業(yè)按規(guī)定從凈利潤中提取的職工獎勵及福利基金,借記“利潤分配--提取的職工獎勵及福利基金”科目,貸記本科目。
四、本科目期末貸方余額,反映企業(yè)應付職工薪酬的結余。
工會經費,每年只要交一點,就可以全部抵扣所得稅.
每個月提工資的時候,同步把14%的福利費、2.5%的教育經費,2%的工會經費一并提取
所以,一量有職工發(fā)生教育方面的費用時,直接在借:應付職工薪酬-職工教育經費中列支,不用再入費用了.
支付報考職業(yè)指導師的鑒定費用使用哪個科目
1:提取時:借:管理費用-職工教育經費 職工來報銷時:借:應付職工薪酬-職工教育經費
貸:應付職工薪酬-職工教育經費 貸:銀行或現金
2:提取時:借:管理費用-職工教育經費
貸:應付職工薪酬, 職工報銷時:借:應付職工薪酬 貸:現金
職工薪酬,包括企業(yè)為職工在職期間和離職后提供的全部貨幣性薪酬和非貨幣性福利。提供給職工配偶、子女或其他被贍養(yǎng)人的福利等,也屬于職工薪酬。
由《企業(yè)會計準則第11 號—— 股份支付》規(guī)范的對職工的股份支付,也屬于職工薪酬。
對于首次執(zhí)行日存在的解除與職工的勞動關系計劃,滿足《企業(yè)會計準則第9 號——職工薪酬》預計負債確認條件的,應當確認因解除與職工的勞動關系給予補償而產生的負債,并調整留存收益。
閱覽本資料的人還同時閱讀了:薪酬制度的設計公司薪酬制度
第13篇 管錢激勵薪酬制度
薪酬制度,對一個企業(yè)的發(fā)展起著重要作用。大型企業(yè)我們見過很多公開的薪酬管理制度,對于管錢之激勵的薪酬制度您了解過嗎對企業(yè)的發(fā)展又起著怎樣的作用呢
薪酬是總報酬(薪酬、福利、工作體驗)的重要內容,由固定部分和浮動部分組成。固定部分就是通常說的底薪或基本工資,浮動部分就是通常說的績效獎金和長期激勵,所以要構建經銷商公司的工資與獎金體系,就是要建立一套切實可行的薪酬制度體系。經銷商公司屬于流通企業(yè)。流通企業(yè)比生產企業(yè)的薪酬體系更具靈活性,但仍然遵循下面講到的原則和規(guī)律。在建立薪酬制度之前,經銷商公司老板首先要回答的問題就是薪酬政策是什么即為何支付薪酬、哪些因素驅動薪酬及薪酬對公司戰(zhàn)略發(fā)展的作用是什么然后再確定建立薪酬體系的步驟是什么
總體上講,要弄明白這些問題,經銷商老板要了解公司的薪酬支付應該充分考慮四個方面的因素,分別是崗位、績效、能力、市場,并在此基礎上實行一套方法體制:
第一,明確薪酬策略以后,以規(guī)范的崗位說明書為基礎,運用科學的崗位評估工具,由專家組進行各崗位的崗位價值評估。
第二,獲取市場薪酬數據。通過向專業(yè)的薪酬調查公司購買薪酬報告以了解外部的薪酬狀況,并與公司內部的數據相比較,通過薪酬曲線,確定公司薪酬的市場定位,并保證具有一定的市場競爭力。
第三,設計基本的薪資結構,薪資結構是一家公司內部不同崗位薪酬水平的排列形式,包括薪酬等級數、級差和級差標準。結合崗位評估和市場數據,確定薪資水平值,形成薪資基數表。
第四,設計公司薪酬制度框架,確定不同職系不同崗位分別適用于怎樣的薪酬制度方案。如崗位工資制、年薪制、計件工資制、市場工資制等。
第五,確定各崗位的薪資結構比例,即固定部分與浮動部分的比例大小。不同層級、不同序列的崗位,薪資結構的比例往往不同。如崗位級別越高,浮動部分比例應該越大。
第六,薪酬總額的測算與控制。任何一家公司都有薪酬總額的控制,因此,必須精確測算出公司薪酬總額及各崗位薪酬變動范圍,有利于工資套改。
第七,制定薪酬制度手冊。
第八,結合崗位調整和績效考核,進行薪酬變動的動態(tài)維護。
第14篇 高管薪酬制度全球化
未來的發(fā)展趨勢可能是,高管薪酬制度將更加科學和有效,更具多樣性和創(chuàng)新性,高管薪酬制度在各國間將更加趨同,具體信息請瀏覽以下高管薪酬制度將全球化的詳細內容。
美國次貸危機對全球經濟造成巨大沖擊。在對次貸危機的反思中,很多人認為華爾街特有的“激進的、高風險高收益”的高管薪酬制度是釀成苦果的種子。因此,重新審視和設計高管薪酬制度被認為是改善和加強公司治理以及政府監(jiān)管的一項重要措施。于是,各國都積極采取措施對現行高管薪酬制度進行調整。從目前來看,高管薪酬制度的未來發(fā)展趨勢主要包括:
隨著公司治理理論和實踐的不斷深化,高管薪酬制度將更加科學和有效。20世紀90年代以來,公司治理的理論研究和實踐不斷深入,其對高管薪酬制度產生了巨大而深遠的影響。在公司治理理論研究中,學術界深入分析了持股人與高管之間的利益關系,探討了持股人應如何對高管進行控制和激勵。一方面,好的公司治理立法,可以加強持股人對高管行為的控制;另一方面,合理的薪酬激勵制度,可以促使高管發(fā)揮充分的積極性,為公司創(chuàng)造理想的利潤。通過公司治理實踐的不斷深入,對高級管理人員進行激勵的薪酬制度也必將更加科學和有效。從公司治理角度來規(guī)范高管薪酬制度主要通過以下幾個方面:一是完善公司內部治理結構。通過建立良好的公司內部治理結構,尤其是通過健全董事會制度,可以有效防止內部人控制,為建立高管薪酬制度創(chuàng)造良好的組織環(huán)境,從而保證公司的良性發(fā)展。二是積極發(fā)揮薪酬委員會的作用。薪酬委員會應由不受控于公司管理層的獨立人士組成,委員會對高管薪酬的政策、程序、標準擁有完全的實施權和控制權,這一系列權力可以保證薪酬委員會的獨立性和專業(yè)性,使其薪酬決策能夠有效地激勵和約束高管人員的行為。三是增強高管薪酬制度的透明度。完整、清晰、準確地披露高管薪酬,可以降低股東與經理層之間的信息不對稱性,有利于股東實施監(jiān)督,從而防止經理人敗德行為的發(fā)生。四是合理設計業(yè)績指標體系。業(yè)績指標的設計應將短期指標與長期指標相結合,這樣可以避免經營者的短期行為。同時,將財務指標與非財務指標相結合,可以避免經營者的財務造假行為,使其不僅關注財務結果,更要關注實現結果的過程。
隨著高管薪酬激勵形式的拓寬,高管薪酬制度將更加具有多樣性和創(chuàng)新性。隨著技術和管理水平的不斷提高,高級管理人員薪酬激勵的形式也會不斷創(chuàng)新。為了兼顧股東和高管人員雙方的利益,必將衍生出許多諸如遞延報酬等多樣化的、新的報酬形式。報酬形式的不斷衍生,主要是因為根據稅收、會計準則,以及法律上的一些規(guī)定,高管人員有時會減少實際的凈收入。于是,根據政府對高管人員收入水平的上限控制和稅收等方面的要求,公司會聘請有關的咨詢專家或專業(yè)人士進行巧妙設計,以通過新的報酬形式或遞延報酬的方式把一部分收入轉移到未來實施,從而達到替公司和高管人員減少支出和增加收入的目的。可以預見,在未來發(fā)展中,高管人員的薪酬激勵必將不斷發(fā)生創(chuàng)新,激勵的具體形式也會不斷地多樣化。
隨著經濟全球化和跨國企業(yè)集團的不斷發(fā)展,高管薪酬制度在各國間將更加趨同。各個國家的經濟制度、歷史傳統(tǒng)、市場環(huán)境、法律觀念及其他條件的不同,導致各國的高管薪酬制度也不盡相同,即使在同一個國家之內,不同的企業(yè)形態(tài)中高管薪酬制度也存在著一定的差異。但隨著經濟全球化的發(fā)展,越來越多的企業(yè)成為跨國企業(yè)集團。不同國家的公司治理模式、財務制度、法律環(huán)境、企業(yè)管理理論以及企業(yè)文化等方面都會在共同的發(fā)展中兼收并蓄、相互融合。因此,作為一項基本企業(yè)制度的高管薪酬制度也必將在未來的發(fā)展中,在各個國家的企業(yè)中相互影響、相互融合,出現不同程度的趨同。
第15篇 超市薪酬制度范例
每一個企業(yè)的員工的薪酬一般是由基本工資+獎金+出勤率+績效獎金等的組成。以下一起來看超市薪酬制度的相關資料:
超市員工的薪酬總額一般是由基本工資、獎金(包括出勤、表現、績效獎等)、福利等構成,獎金部分中出勤,表現,績效等各自占比不同超市有不同的情況,占比也不同,但是總的薪酬結構基本上是大同小異,其中績效獎應該作為員工的一項比較重要的薪酬來源,而且薪酬制度改革重點在于績效獎金的改革,績效獎金是用來調動員工積極性的最好手段,績效獎的不同計算方式會對員工行為產生不同的影響。
下面就不同的績效獎金計算方式分別探討
第一種方式,以員工所在課的銷售額作為計算績效獎金的基數。這種方法的優(yōu)點是能夠讓員工非常關注自己課的銷售,從而想辦法提高銷售額,能夠很好的提高員工的工作積極性;但是會造成員工對其他課甚至整個店的銷售莫不關心,同時會造成各課各部門的不協(xié)調,另外每個科在不同的季節(jié)有不同的銷售額,比如飲料在夏季是銷售高峰,休閑食品在過節(jié)是高峰,等等,這樣如果以自己課的銷售做為績效獎金基數,會讓員工產生極大的不平衡;
這種方式對全員防損也很不利,全員防損是希望全體員工能夠對超市的所有商品負責,盡量降低商品的耗損,但是既然薪酬制度以自己課為計算,那么勢必會導致員工對其他課的商品不管不問,甚至也在背后造成商品損耗。從而是全員防損成為一句空話。
第二種方式,以員工所在課及所在處的銷售額加權平均數作為績效獎金計算基數。假設員工所在課的銷售額為a,所屬的處銷售額為b,那么員工績效獎金的計算基數=(a+r×(b-a))/(1+r),r是員工所在課的銷售與整個處銷售的相關系數,通過統(tǒng)計軟件可以計算得來,因為一個課的銷售包括該科的員工行為都為對其他課及整個處的銷售帶來影響,也就是相關性,影響的大小用相關系數r表示。
這種績效獎金的計算方式優(yōu)點在于能夠加強整個處的合作協(xié)調,不但能夠提高員工所在課的銷售,同時能夠有效的提高整個處的銷售,各科協(xié)調合作從而能夠降低各科的損耗。
第三種方式:以員工所在課的銷售及整個店的銷售加權平均作為績效獎計算基數。假設課的銷售額為a,整個店的銷售額為b,那么員工績效獎金的基數=(a+r×(b-a))/(1+r)。
這種方式可以使員工的獎金與整個門店的銷售息息相關,從而加強門店各部門的協(xié)調合作,充分調動員工的工作積極性,最大限度的提高門店的銷售,同時這種方法的優(yōu)點是員工能夠愛護門店里所有的商品,也是為全員防損打下了良好的基礎。
以上三種績效獎金的計算方式各有不同,但是如果要真正調動員工的積極性,一定要在尊重員工的基礎上,制定出適合自己門店的薪酬制度。
第16篇 薪酬制度設計案例
大家在找工作時都會注重單位的基本條件如:工資、津貼、員工福利等待遇,這都屬于公司內部常用的薪酬制度項目。下文是薪酬制度設計案例,可供各位參考。
一、設計理念
1、企業(yè)文化的特征之一就是在客戶和員工﹑員工和員工、員工和管理者以及每個股東之間樹立一種同甘苦、共命運的價值觀念,建立一種強烈而融洽的合作關系。公平合理的績效考核與薪酬體系是塑造這種價值觀念和保持合作關系的重要途徑。
2、績效考核與薪酬制度設計的目標:讓員工的工作成績得到客觀公正的評價,員工的自身價值得到充分體現,公司的績效考核體系化、標準化,薪酬管理制度化、程序化。
3、員工士氣是影響企業(yè)競爭力的重要因素?？冃Э己伺c薪酬制度必須在保證員工基本需求得到滿足的同時,也為員工提供分享成功和發(fā)展的機會,以充分激發(fā)員工的士氣。
4、讓員工感到工作著是美麗的。在績效考核和薪酬制度設計上,公司應充分尊重員工的需求與尊嚴,并把他們的奮斗目標引導到與企業(yè)目標一致上來,讓工作成為員工的一種自愿行為,也讓員工感受到離開公司、失去工作將會變得十分可惜,機會成本很大。
5、薪酬制度要基本保證能增強員工的歸屬意識、參與意識、責任心和忠誠心,又能體現智能結合、工效掛鉤、多勞多得的按勞分配原則。
二、設計基本原則)
1、以崗定責,以責定權,權責對等,責利一致。
2、保障基本收入,實行動態(tài)激勵。
3、績效考評,體現公平,在結果面前人人平等。
三、基本思想
1、績效考核與薪酬制度設計以崗位描述(職務說明書)為基礎,崗位根據公司的實際需要和組織結構來確定,在崗位描述的基礎上再來確定考核內容和薪酬標準與績效工資,即公司組織結構、部門設置和崗位設置
崗位描述崗位工資績效考核績效工資。
薪酬設計的核心是崗位描述和績效考評。崗位描述主要對崗位的要求作出明確規(guī)定(年齡、學歷、專業(yè)、職稱、經歷、經驗、技能與特長、業(yè)績、職權與職責、工作內容、工作目標等);績效考評設計涉及到考評指標、考評標準和考評主體等?？荚u指標可以分為定性和定量兩部分。
四、績效考核與薪酬設計流程:
確定崗位設計原則和崗位數
崗位描述(職務分析)
確定工作崗位的重要性(系數)
企業(yè)內部問卷——了解民意,企業(yè)同行調查——外部公平
確定各崗位工資(根據崗位標準工確定崗位工資)
確定不同崗位績效考評指標和考評標準,
確定考評主體和辦法,計算考評分和績效工資
績效工資的動態(tài)調整
崗位工資+績效工資+其他獎勵(刺激)
五、績效考核與薪酬制度設計的具體操作
1、崗位描述:明確上級(司)、下屬、本崗位工作范圍,工作職權,工作職責和目標。
2、不同層級(崗位)系數的確定:確定每一個部門系數為1的工作崗位,然后進行橫向、縱向權衡,確定同一部門不同層級(崗位)的系數。確定系數的目的是為了體現不同工作崗位的重要程度。系數的確定一定要有科學根據,否則會失去公平性。
3、同行業(yè)薪酬調查和內部問卷調查:為體現行業(yè)公平,需要對競爭者的薪金水平做調查,其結果作為本公司薪酬水平設計的參考。內部問卷調查的目的在于了解員工對公司現行工資制度的看法和建議。
4、工資結構組成:包括崗位工資、工齡工資、福利工資、績效工資四部分。崗位工資應保證基本生活費收入并體現崗位責任收入;工齡工資主要體現員工服務企業(yè)時間長短而為企業(yè)所做貢獻大小的一種補償,同時也是為了培養(yǎng)員工的歸屬感和忠誠心;福利收入為養(yǎng)老保險,醫(yī)療保險和住房補貼,績效工資為體現按勞分配原則,主要根據績效考評結果(分值)來計算。
5、等級設計:根據工作性質,全公司所有的工作分為三種工作崗位,即行政管理崗位、技術管理崗位、業(yè)務操作崗位。行政管理崗位按行政級別設置,技術管理崗位按技術管理范圍或職稱高低設置,業(yè)務操作崗位按業(yè)務范圍或工種性質設置。在三種崗位上工作的人實行可上可下制和交叉任職制,即同一系列崗位職務實行動態(tài)調整,不同系列崗位可以交叉上崗。按照崗位等級確定工資級差。這種制度既能體現優(yōu)勝劣汰原則,又能為處于不同性質崗位的員工提供向上發(fā)展的機會,并且打破不同性質崗位之間的界限,不但技術管理崗位可以獲得與行政管理崗位同樣的收入,而且技術管理崗位也可以換成行政管理崗位,從行政管理崗位上退下來也可以從事技術管理崗位,以發(fā)揮他(她)自身從事行政和從事技術的特長。這種淡化職務、強化崗位的柔性崗位設計更有利于發(fā)揮每一個人的特長,調動每一個人的積極性。
行政管理崗位技術管理崗位
業(yè)務操作崗位
6、績效工資:績效工資根據考核結果來確定。實行上級對下級的考核制度,同時參考自我評估和下級對上級的考核結果;考核內容(指標)和考核評分標準根據不同的崗位分別設定;不同的考核內容(指標)應設定不同的權重;最后根據考核分計算績效工資。對部門經理(含)以上的考核,每季度一次;對部門經理以下人員每月考核一次。
六、不同性質崗位考核內容和指標設計原則
由于企業(yè)員工的工作崗位(性質)不同,在考核指標和薪酬設計時應分別對待。根據上述行政管理崗位、技術管理崗位、業(yè)務操作崗位的分類方法,對不同層級、不同職稱、不同性質的工作崗位(不同管理范圍、不同管理難度、不同技術熟練程度),其考核的內容、考核指標應有所差異,包括程度上的差別。越是基層的工作崗位,定量考核的指標就應越多。
指標設計原則為:定性定量結合,考核簡潔易行。
為了科學地進行考核,需要深刻認識考核中的幾個難點問題:
①如何對定性考核指標進行量化分析。
②對于不同的崗位,哪些考核指標可以統(tǒng)一,哪些考核指標不能統(tǒng)一,不能統(tǒng)一的考核指標又如何設定
③定量考核用的統(tǒng)計資料必須準確、及時,以保證月、季、年度的定量考核準確有據。
④如何確定和動態(tài)調整考核指標權重。
⑤考核主體如何組成及如何保證考核工作的公平性。
⑥如何避免和糾正考核評分中可能出現的有意打高分或有意打低分現象。
⑦如何對非正式組織中的核心人物的影響進行客觀評估。
為了更好地明確各崗位的上下級關系、各崗位的工作范圍、工作職權、工作職責和目標,公司決策層在設計新的考核制度和薪酬制度時,應在全廠范圍內進行一次績效考核與薪酬制度改革動員會,以引起全公司上下的關注和重視,同時也可以收集廣泛的信息。
七、績效考核與薪酬制度的推出
1、新的績效考核和薪酬制度,可以考慮兩種方法推出:
第一:先公布全公司不同層級崗位數(定崗定編)、崗位描述(職務分析書)、任職條件、工資標準、考核內容、考核辦法,然后在公司內公開竟聘(可以自薦、群眾推薦),也可以面向公司外部招聘。這樣,可以體現公平競爭原則,對公司全體員工的思想震動較大,程序復雜、工作量大,但有利于人才的脫穎而出,發(fā)現和培養(yǎng)年輕干部。
第二:在現有崗位設置不變、人員不變的前提下,對不同層級的崗位進行重新描述,明確各崗位的工作職責、工資標準、考核內容、考核辦法。
2、各崗位除有相對穩(wěn)定的崗位工資收入外,根據月或季或年度考核結果發(fā)放績效工資或年終獎金。發(fā)放辦法另行規(guī)定。崗位聘期一到兩年,每一聘期均需簽訂勞動合同。聘期考核合格,可以續(xù)簽或不簽勞動合同。
3、職工福利工資中養(yǎng)老金、醫(yī)療保險金按國家有關規(guī)定執(zhí)行,住房補助金按崗位工資的一定比例提取,具體提取比例由公司董事會決定。
八、績效考核和薪酬制度的維護和更新。
新的績效考核和薪酬制度,需要一定時間試行(至少三個月),目的是為了使全體員工磨合適應期。在試運行過程中,應聽取和搜集各方面意見,然后再做調整。績效考核和薪酬制度一經最終確定,至少運行一年以上。如需調整和更新,則應有公司董事會決定。
第17篇 z美容院薪酬制度
各個美容院根據美容師,美容技師等各個崗位的不同工作內容及工作標準等,如何制定各員工薪酬制度呢以下整理了美容院薪酬制度的范本,請參考。
美容院管理規(guī)章制度規(guī)定美容院美容師的工資結構為“基本工資+提成”。另外,2023年最熱門的美容院內部員工管理制度中采取了多樣的美容師薪酬管理方法,幫助美容院更好地管理員工。
美容師工資制度
基本工資
美容院的美容師應聘成功后,經培訓考核通過后可正式入職,享受試用期待遇。成為正式員工后,職位可分為初、中、高、超級美容師等不同級別,其工資底薪也依次不同。依次為:超級美容師基本工資:底薪:1500元;高級美容師基本工資:底薪:1000元;中級美容師基本工資:底薪:900元;初級美容師基本工資:底薪:800元。試用期底薪600元。
提成標準
根據美容院績效考核管理辦法,特提出以下提成標準。
美容師提成考核標準
服務費
(注:持免費體驗卡者不提手工費,在店購買產品或做其它項目所贈護理則提手工費)
美容師服務費標準:面部(面、眼、頸、手)護理3元/人(不以卡或次論);身體部位護理6元/人(不以卡或次論);全身減肥護理10元/人(不以卡或次論);大型促銷活動業(yè)績減30%(店內正常活動促銷除外)。
綜合考核
工資結算方式
美容院財務管理有哪些技巧美容師的薪酬以“底薪+業(yè)務提成+服務費+全勤獎+業(yè)績達標獎”的形式來結算。每月業(yè)績達到1萬元以上獎勵100元,達到2萬元以上獎勵200元;每月無任何遲到、早退、曠工、請假的可獲得全勤獎50元,以出勤26-27天為全勤;每月休息4天,當月工資一律按30天核算,不足30天按30天核算,30天須出勤26天,31天須出勤27天為全勤;遇國家法定節(jié)假日(五一節(jié)、國慶、元旦、春節(jié)),不能正常休息的,需按基本工資付雙倍日薪給員工;每天工作10小時,超出1小時以上按3元/小時計算加班費等。
第18篇 薪酬制度模板
下面是一份有用的薪酬制度,主要是為員工提供有競爭力的薪酬,使他們一進門便珍惜這份工作,竭盡全力,把自己的本領都使出來。
薪酬制度
1.0目的:
提供公平的待遇、均等的機會,促進公司及員工的發(fā)展與成長。
2.0適用范圍:
適用于_公司所有員工
3.0內容
3.1新雇傭的員工、公司通過考查本人的學歷、工作經驗、工作能力、等綜合資歷和所擔任的職務,確定其薪級。試用期結束后,公司將根據其本人的實際表現,決定是否調整其薪級。并且在員工勞動合同有效期內,公司有權根據員工的表現情況隨時調整(高、低)員工的薪級。
3.10根據公司政策,工資每年7月調整一次。
3.11因國家相關政策、行政法規(guī)變更或公司人員結構有較大變化以及其它原因時,公司可對工資做臨時調整。
3.2工資構成:
本規(guī)定提及的薪資是指基本工資、補貼、月獎金、半年獎、加班費、其它收入等。
月獎金:本月對員工的出勤情況、員工的突出表現及員工對公司的貢獻而定的表彰方式%_
半年獎:半年獎是對員工半年時間工作業(yè)績的表彰方式。
計算公式如下:月工資×工作時間比例×工作表現比例
工作時間比例:以六個月為標準,至獎金發(fā)放日滿六個月工作時間比例為1。
加班費計算公式:
工作日:加班至20:00以后,50元補助
休息日:加班工資=(基本工資+補貼)/22_200%_加班時間(天)%
節(jié)假日:加班工資=(基本工資+補貼)/22_300%_加班時間(天)
3.3員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》,《員工考勤規(guī)定》。
3.4新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據實際出勤天數按以下算式計算:(實際出勤天數/月規(guī)定出勤天數)_月工資總額
5支付方式:
員工工資以現金方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新雇員工的銀行卡將于第一次發(fā)薪日發(fā)給員工
員工工資以月為單位計算(考勤計算期為上月27日至本月27日),如有本月未能計入的加班,將與次月工資一起發(fā)放;
工資正常支付日為次月3日、10日
1中途離職:
若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫(yī)療補助費等)將在員工辦理離職手續(xù)時和最后一個月的工資一起核發(fā)。
3.6根據國家以及公司有關規(guī)定,以下費用從每月工資中扣除
1.個人所得稅
2.社會保險費(養(yǎng)老、失業(yè)、大病、住房公積金)中個人負擔的部分。住房公積金為員工自愿參加的社會保險,員工可根據自身情況,聲明放棄此項保險
3.個人負擔的工會會費
4.應由個人負擔但公司已預支的費用
5.其它扣款(如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等)
6.其他個人應負擔部分
薪酬保密制度
1.公司實行薪金保密制度。
2.除公司指定管理人員知道員工薪水外,任何員工泄露薪酬秘密,嚴重者將受到開除的處分。
第19篇 個人績效薪酬制度范例
個人績效薪酬制度或稱個人績效獎勵計劃,是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬制度,以下是企業(yè)管理網提供詳細的介紹,供參考。
通過在時代光華的杭州公開課系統(tǒng)學習之后,了解到個人績效薪酬制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人績效掛鉤,重在獎勵個人的工作績效,給予員工差別化的薪酬。但在個人績效薪酬制度神奇光環(huán)的背后,這種制度的“雙面刃”效應也日漸顯現,不少企業(yè)開始發(fā)現實行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面:
1.有損團隊精神,員工間合作水平低,易引發(fā)不良競爭。個人績效薪酬制度的致命弱點是,它沒有關注合作的極端重要性,有損于企業(yè)一直倡導的團隊精神。同時,企業(yè)也會變成一個松散的系統(tǒng),每個人只尋求達到自己的最佳業(yè)績,而忽視了作為整體的企業(yè)利益。
2.獎勵指標的片面性可能會歪曲激勵。員工可能只關心上級所考核的那項指標,只關心符合獎賞條件、有利于自己報酬提高的工作,而忽視其他有價值的但又與獎勵性回報沒有直接關系的工作。
3.鼓勵員工注重短期效益,損害企業(yè)長期利益。在衡量績效時,企業(yè)往往側重的是可量化的績效,如銷售量、銷售收入、產量等,將之與員工薪酬掛鉤,而忽視了其他能影響企業(yè)長期效益的因素。
4.“員工的努力與取得的績效”二者間的關聯(lián)度往往不高,從而影響了個人績效付酬制的客觀性、公正性,難以達到滿意效果。
實際上,個人績效薪酬制度對于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產類員工來說是比較適用的,但是現代企業(yè)中的大多數工作(如管理性的工作)—般都沒有可以衡量的物質產出,對從事這類“知識型工作”的員工個人來說,每一位員工與其他員工之間的工作關系都非常緊密,因而很難以物質產出的方式區(qū)分出員工的個人績效到底是什么。
5.設計、變動績效衡量標準時,會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術改造而使生產效率增加時,企業(yè)有必要提高勞動定額或業(yè)績衡量標準,但容易引起員工的不滿和反對,企業(yè)應當做好員工的思想說服工作。而且,一些員工由于擔心新技術會帶來業(yè)績衡量標準的變化,可能會抵制引進新技術的嘗試。一些技術熟練的員工為保持自己的相對生產率優(yōu)勢,也會在對新員工的培訓中有所保留。這些顯然都不利于企業(yè)生產率的進一步提高。在時代光華網絡培訓中經?？梢钥吹筋愃频恼n程。杭州企業(yè)管理培訓在今年也開設了績效管理類課程。
6.可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會擔心學習其他技能會影響他們的生產速度甚至完全停止生產,進而引起短期收入的減少。同時對于需要進行長期性、試驗性的科研工作也是不利的,容易造成短期行為,而不利于高水平科研成果的出現。
7.單純的個人績效薪酬制度還有可能會導致員工不注意設備的保養(yǎng)和維護、濫用設備,或者是浪費生產資源來達成個人的績效。
8.增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機會。由于績效薪酬與員工的切身利益直接相關,而其本身又具有可變性,不像職位薪酬那么明確,因而在設計和執(zhí)行過程中容易產生矛盾與爭執(zhí),如工作機會不均等、績效指標不合理、考核結果不公正等等。
9.從根本上說,對個人績效薪酬制度的批評實際上是對企業(yè)績效評價機制的質疑?？冃匠暝O計主要包括三個方面:設立績效指標與績效標準;采取科學的績效評估方法;設計績效與薪酬之間的聯(lián)系。其中,實際上前兩方面都是績效考評工作,后一項才直接與薪酬管理有關,可見績效考評是否公正有效與準確完善是個人績效薪酬制度的重要基礎。
威廉.m.默瑟咨詢公司(williamm.mercer)的一項實證調查研究也表明:在對調查做出回答的企業(yè)中,有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個人工作績效掛鉤的前兩年里,它們對本企業(yè)的績效管理方案作了重大改變。但是,其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現這種制度既不公平也不明智,51%的雇員認為績效管理制度對本企業(yè)幾乎沒有作用。這一調查結果,莫不是對理論家們推崇的個人績效薪酬制度的極大打擊與諷刺。
實際上,企業(yè)行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng),包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要,但與這些因素相比,其作用是很小的。因而,當問題產生時,更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上,即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什么會產生這個問題呢”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責,而是去檢查他們如何去改變現有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。
在績效薪酬制度上,也要關注系統(tǒng),關注政策和做法對團隊績效以及企業(yè)整體與長遠績效的影響,必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致,與企業(yè)的中長期利益相一致,并且與其他經營活動相協(xié)調,而不能僅僅關注個人的業(yè)績。在薪酬概念上,不僅要重視外在的經濟性薪酬,也要重視工作本身所具有的內在薪酬,即所謂“整體薪酬”的思想。這樣,通過轉換視角,關注系統(tǒng),強調整體優(yōu)化,必將改變管理者的生活,改變整個組織部門的氣氛,使員工處在一個舒心的工作環(huán)境,極大地激勵了員工的工作積極性和創(chuàng)新性,從而極大地提高企業(yè)的整體績效。
第20篇 業(yè)務代表薪酬制度范本
在工作中,業(yè)務員代表和業(yè)務員的崗位職責是一樣的,都是公司的一線人員。企業(yè)如何制定出符合實際的,有促進性作用的薪酬制度呢請看列舉的以下幾點業(yè)務代表薪酬制度資料:
業(yè)務代表主要為公司進行最直接的產品的推廣和銷售。和業(yè)務員一樣的性質。業(yè)務代表的6種薪酬制度
業(yè)務代表是企業(yè)的一線人員,合理的薪酬體系能充分調動業(yè)務代表的工作積極性,原先干多干少一個樣、干與不干一個樣的大鍋飯制度已經被干多拿得多、干少拿得少的制度徹底更替,至于業(yè)務人員到底該拿多少企業(yè)在發(fā)薪水的時候究竟發(fā)多少這需要企業(yè)建立一套行之有效的薪水制度。
“買力”和“賣力”市場永遠是矛盾的,但決非不可調和,而調和的關鍵點就是制定一套合情合理的薪酬體系,它是留住人才、維持企業(yè)發(fā)展的原動力,筆者根據多年服務眾多企業(yè)的經驗,總結出六套薪水制度,其中前三種薪水制度比較常見,而后三種薪水制度目前也有不少企業(yè)正逐步施行。
1、高底薪+低提成
以高于同行的平均底薪,以適當或略低于同行業(yè)之間的提成發(fā)放獎勵,該制度主要在外企或國內大企業(yè)中執(zhí)行的比較多,國內某家電企業(yè)在上海的業(yè)務代表底薪為4000,提成為1%。屬于典型的高底薪+低提成制度。
該制度容易留住具有忠誠度的老業(yè)務代表,也容易穩(wěn)定一些能力相當的人才,但是該制度往往針對的業(yè)務代表學歷、外語水平、計算機水平方面有一定的要求,所以業(yè)務代表不容易輕易進去,門檻相對高些。
2、中底薪+中提成
以同行的平均底薪為標準,以同行的平均提成發(fā)放提成,該制度主要在國內一些中型企業(yè)運用的相當多,該制度對于一些能力不錯而學歷不高的業(yè)務代表有很大的吸引力。業(yè)務代表考慮在這樣的企業(yè)長期發(fā)展,主要受中國傳統(tǒng)的中庸思想所影響,比上不足比下有余。目前打部分國內企業(yè)采取的是這種薪水發(fā)放方式。
3、少底薪+高提成
以低于同行的平均底薪甚至以當地的最低生活保障為底薪標準,以高于同行業(yè)的平均提成發(fā)放獎勵,該制度主要在國內一些小型企業(yè)運用的相當多,該制度不僅可以有效促進業(yè)務代表的工作積極性,而且企業(yè)也無須支付過高的人力成本,對于一些能力很棒、經驗很足而學歷不高的業(yè)務代表有一定的吸引力。
最具創(chuàng)新的是國內某保健品企業(yè),該企業(yè)走的是服務營銷體系,其薪水制度為:該城市最低生活保障(450元)+完成業(yè)務量×制定百分比(10%)
這種薪水制度,往往造成兩種極端,能力強的人常常吃撐著,能力弱的常常吃不著。
4、分解任務量
這是一套比較新的薪水發(fā)放原則,能夠公平地給每個業(yè)務代表發(fā)放薪水,徹底打破傳統(tǒng)的底薪+提成制度。
某公司共10個業(yè)務代表,在2005年4月份制定的銷售任務50萬,那么每人的平均任務是5萬,當業(yè)務代表剛好完成屬于自己的任務額5萬的時候,就拿到平均工資3000元,具體發(fā)放方式有一個數學公式可以計算:平均薪水×完成任務÷任務額=應得薪水。
按照上面的例子來計算,當一個業(yè)務代表完成10萬的銷售,那么應該得到的薪水就是6000元。這種薪水制度去繁就簡,讓每個業(yè)務代表清楚地知道可以拿多少錢?？沙浞旨顑?yōu)秀的業(yè)務人員,并且可以讓濫竽充數的業(yè)務人員根本混不下去。
5、達標高薪制
顧名思義,這是一個達到標準可以拿到高工資的薪水制度,對于業(yè)務人員來說,有一個頂點可以沖刺,這個頂點并非遙不可及,應當讓10%左右非常有能力的業(yè)務人員拿到。這樣才能激發(fā)更多的業(yè)務人員向目標沖刺。
某銷售公司采取達標高薪制,給業(yè)務代表開出的薪水是10000元/月,銷售人員必須達到20萬的銷售業(yè)績才能拿到這1萬元的薪水,業(yè)務代表平均距離20萬元中間的差距,按照8%扣除,譬如完成了10萬,實際薪水只能發(fā)放2000元。
具體發(fā)放方式有一個數學公式可以計算:
最高薪水—(最高任務額—實際任務額)×制定百分比=應得薪水。
這里的“制定百分比”非常關鍵,應略大于(最高薪水÷最高任務額)×100%的值。
6、階段考評制
該薪水制度采取的也是底薪+提成制度,也是常規(guī)按月發(fā)薪水,但有一項季度考核指標,采取季度總結考核的方式。具體操作方式是每月發(fā)放薪水的時候,提成不完全發(fā)放,譬如提成只發(fā)放3%,剩下的5%要到三個月后,按照總業(yè)績是否達標進行綜合考評,然后再發(fā)放三個月的累計提成薪水。
該方式能有效杜絕業(yè)務人員將本應該完成的業(yè)績滯后,或提前預支下個月的業(yè)績,并且有效減少有能力的業(yè)務人員干不滿3月就走人情況發(fā)生。對于業(yè)務人員來說,每三個月都有一筆不少的“額外”薪水,相當于一年多發(fā)了4次薪水,從心理的暗示效應說來說,對業(yè)務人員也是一種不小的鼓勵。
當然,薪水制度遠遠不止以上六種,無論哪種薪水制度,留住人才并且讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展才是最終目的,對于一個企業(yè)來說,絕對沒有給業(yè)務人員發(fā)高了薪水或者發(fā)低薪水了一說,只有發(fā)對了薪水或沒有發(fā)對薪水之分。
