薪酬制度匯編設計方法（20篇范文）

有哪些

薪酬制度設計方法

薪酬制度設計是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，它直接影響員工的工作積極性和企業(yè)的發(fā)展。常見的薪酬制度設計方法包括：

1. 崗位工資制：依據(jù)員工所在崗位的重要性和復雜程度確定薪酬。

2. 技能工資制：強調員工的技能和能力，鼓勵員工提升自身技能。

3. 績效工資制：薪酬與員工的工作績效直接掛鉤，激勵員工提高工作效率。

4. 混合工資制：結合崗位、技能和績效等多種因素，形成綜合性的薪酬標準。

5. 市場定價法：參照同行業(yè)、同地區(qū)市場薪資水平設定薪酬。

內容是什么

在設計薪酬制度時，應考慮以下幾個關鍵要素：

- 市場競爭力：確保薪酬水平與行業(yè)標準相匹配，吸引和留住優(yōu)秀人才。 - 公平性：內部薪酬應反映員工的貢獻和價值，避免產(chǎn)生不公平感。 - 靈活性：隨著企業(yè)發(fā)展和市場變化，薪酬制度應具有一定的調整空間。 - 激勵性：通過獎金、股票期權等方式，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)新性。 - 合規(guī)性：遵守國家勞動法規(guī)，確保薪酬制度的合法性。

規(guī)范

在制定薪酬制度時，應遵循以下規(guī)范：

1. 明確薪酬結構：明確基本工資、績效獎金、福利等組成部分，便于員工理解。

2. 制定清晰的評價標準：為績效工資制設定明確、可量化的考核指標。

3. 定期評估與調整：定期對薪酬制度進行審查，確保其持續(xù)有效。

4. 透明溝通：向員工公開薪酬制度，增加信任度，減少誤解。

5. 法律咨詢：在設計過程中咨詢法律專家，確保制度合規(guī)。

重要性

薪酬制度設計的重要性不容忽視，它能夠：

1. 影響員工滿意度：合理的薪酬能提高員工滿意度，降低離職率。

2. 塑造企業(yè)文化：體現(xiàn)企業(yè)的價值觀，吸引與企業(yè)理念相契合的人才。

3. 提升組織效率：通過績效工資制等激勵機制，提高員工的工作效率。

4. 促進公平競爭：確保內部公平，激發(fā)員工的競爭意識和團隊合作精神。

5. 穩(wěn)定企業(yè)運營：保持薪酬制度的穩(wěn)定性和連續(xù)性，有助于企業(yè)的長期發(fā)展。

薪酬制度設計是構建和諧工作環(huán)境，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵一環(huán)。

薪酬制度設計方法范文

第1篇 薪酬制度設計方法

進行薪酬制度設計,同時也是對于你的工作成效的評價,工作結構的確定及工資等級之分。以下為您提供幾種薪酬制度設計的方法,僅供參考。

⑴工作評價的方法

工作評價是薪酬制度設計的關鍵步驟。工作評價的結果,將產(chǎn)生表明各項工作的勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性的貨幣值。常見的工作評價方法有五種。即經(jīng)驗排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法。

⑵工資結構線的確定方法

經(jīng)過工作評價后,我們?yōu)榻M織內部各項工作確定了一個表示其勞動價值或重要性大小的工作評價值。這個工作評價值可以是順序、等級,也可以是分數(shù)或象征性的貨幣值。

第2篇 營業(yè)員薪酬制度范例

營業(yè)員在平時的工作中我們也叫做店員,他是企業(yè)或店面的一線員工。對于這份一天中要與客戶打很多次交道,甚至被客戶拒絕n次的職位,企業(yè)應該用怎樣的薪酬制度激勵和留住員工呢以下為您提供一份營業(yè)員薪酬制度的相關范本,僅供參考。

一、店員規(guī)章制度

1.工作時間保持愉快精神,和氣待人。

2.在店內不得抽煙與喝酒。

3.保持店面整潔,天天打掃衛(wèi)生,整理貨品。每日需拖地,每周一進行店內玻璃的清洗。

4.注意辨認j幣,如收取j幣將在月結工資中扣除同等數(shù)額的貨幣。

5.妥善保管好客人財物和店內貨品,謹防小偷。如果盤點存貨發(fā)現(xiàn)貨品被盜,按照被盜商品的成本價在月結工資中扣除。

6.作好店面貨品整理,陳列貨品需精心搭配和擺放。

7.按時上班,吃飯時間不超過1小時。當月累計遲到3次以上,每次扣一天基本工資。

8.任何因主觀原因引起的貨品退換均不予接受,需要向客人解釋清楚:“物品如無任何質量和品質問題,我們均不接受退換?！?/p>

9.店內有客人及生意時盡量不要接聽私人電話,影響銷售。

10.上班時間盡量不要異性朋友探訪,特別是不要逗留在店鋪內,影響銷售。

二、薪酬獎罰制度

1.店員試用期定為1-3個月,薪酬為底薪1200+2%銷售額提成。

2.店員過了試用期后以半年為一個時間區(qū)間進行績效評定后做薪酬調整。

3.薪酬結構為基本工資+每月提成+浮動補貼+指標分紅

1)、基本工資在半年內定為1200元,每半年或一年調整一次。

2)、每月提成為當月銷售額的2%

3)、浮動補貼包括電話補貼,醫(yī)療補貼,生日補貼,過節(jié)補貼等。其中過了試用期可獲得100元的電話補貼,而醫(yī)療補貼,生日補貼,過節(jié)補貼等則由店主靈活發(fā)放。

4)、指標分紅是指店主對整一個年度的銷售總額設立一個目標,若年度結束核算的年銷售總額達到了設定的目標,則店員可以得到對應比例的年銷售總額分紅。

銷售總額目標區(qū)間 分紅比例

660000~720000(月均銷售額5.5萬~6萬) 1‰

720000~780000(月均銷售額6萬~6.5萬) 1.5‰

780000~840000(月均銷售額6.5萬~7萬) 2‰

840000以上(月均銷售額7萬以上) 3‰

4.每月工資結算區(qū)間為每月1號到下月2號,工資分兩次發(fā)放,每月17號發(fā)放基本工資,2號發(fā)放除基本工資外的其他工資。指標分紅的年銷售總額的計算區(qū)間為當年的11月至下年的10月,計算出來的分紅獎金發(fā)放日為過年前,即大年三十之前幾天中的任一天。店員若是中途辭職,將不予發(fā)放所有的指標分紅獎金。

三、工作日及假期安排

1.店員每月可以享受3天帶薪假期,要提前安排假期日并告知店主。

2.無特殊情況不得提前休下月假期。若當月假期休完后確實需再請事假,所請事假將在下月假期中扣除。

3.當月假期休完后若還請2天及以上的事假,將扣除下個月的全部假期以及事假日的銷售提成。所請事假超過5天,將扣除當月提成。

4.當月假期休完后若還請了3天及以上的事假,將扣除下個月的全部假期以及事假日的銷售提成。一年內累計事假超過15天,將失去獲取年末指標分紅獎金的機會。

第3篇 萬科房地產(chǎn)薪酬福利制度

薪酬福利

(一)薪酬

1.1.薪酬理念

公司按照市場化原則,提供業(yè)內富有競爭力的薪酬,吸納和保有優(yōu)秀人才。

1.1 市場化:在行業(yè)內保持富有競爭力的薪酬水平,與公司在各地的市場地位相一致。

1.2 因崗而異:薪酬體現(xiàn)不同崗位在決策責任、影響范圍、資格要求等方面的特性。

1.3 成果分享:公司獲得的每一個進步都和廣大職員的努力密切相關,公司發(fā)展的同時要讓職員分享成功的果實。

1.4 均衡內外部報酬:關注薪酬等外部報酬的同時,亦不能忽略對工作的勝任感、成就感、責任感、個人成長等內部報酬。

1.5 為卓越加薪:薪金和服務時間長短、學歷高低沒有必然關系,但是和業(yè)績、能力密切相關。

1.6 薪酬保密:薪酬屬于個人隱私,任何職員不得公開或私下詢問、議論其他職員的薪酬。

2.薪酬構成

2.1 職員現(xiàn)金年收入包括固定收入和浮動收入兩部分。

(1)固定收入=崗位薪金+住房補貼+雙薪+過節(jié)費。

a、崗位薪金:公司實行月薪制,崗位薪金是固定收入的主要組成。

b、住房補貼:為職員解決住房問題提供現(xiàn)金支持。

c、雙薪:上一年度所在單位經(jīng)營正常的情況下,每年的1月份發(fā)放上一年度的雙薪,基數(shù)為當月的崗位薪金。

d、過節(jié)費:春節(jié)、中秋節(jié)各發(fā)放一次。

(2)浮動收入以獎金體現(xiàn),包括季度獎、年終獎等。

2.2 按政府規(guī)定,公司為職員購買社會保險,個人須承擔的部分從每月薪金中扣除。

2.3 個人所得應繳納所得稅,由公司代扣代繳。

3.發(fā)薪日期和支付方式

公司按職員的實際工作天數(shù)支付薪金,付薪日為每月15日,支付上月11日至當月10日的薪金。若付薪日遇節(jié)假日或休息日,則在最近的工作日支付。公司將在每月付薪日前將薪金轉入以職員個人名義開立的中國銀行存折帳戶內。

4.薪金調整機制

4.1年度調薪

(1)公司每年上半年根據(jù)市場價值變化和個人業(yè)績進行一次統(tǒng)一的薪金調整,具體時間、操作辦法按集團人力資源部通知執(zhí)行。

(2)每年下半年進行一次補充性薪金調整,主要適用于上半年調薪以后轉正的職員以及在中期業(yè)績考核中表現(xiàn)優(yōu)異的個別職員,作為對上半年調薪的補充。

4.2 即時調薪

(1)因轉正、職位變動、專業(yè)級別調整、違紀而進行的調薪,屬于即時調薪。

(2)轉正調薪自轉正之日起執(zhí)行,其他即時調薪依據(jù)審批意見執(zhí)行。

4.3 職員薪金由集團人力資源部統(tǒng)一管理。

5.特殊期間的薪金給付

5.1 工傷醫(yī)療期內

工傷職員在工傷醫(yī)療期內停發(fā)薪金,改為按月發(fā)給工傷津貼。工傷津貼的基數(shù)為職員崗位薪金加住房補貼。工傷醫(yī)療期滿停發(fā)工傷津貼。

5.2 病(傷)假內

(1)病(傷)假期間扣除福利補貼,具體依所在單位相關規(guī)定辦理。

(2)職員患病或非因工負傷,需要停止工作治療時,根據(jù)國家有關規(guī)定享有3-24個月的醫(yī)療期。

(3)連續(xù)病(傷)假或一年內累計病(傷)假不超過6個月的,按以下標準支付病(傷)假期薪金:

a、司齡不滿5年者,::為本人崗位薪金和住房補貼的60%;

b、司齡滿5年不滿10年者,為本人崗位薪金和住房補貼的70%;

c、司齡滿10年及10年以上者,為本人崗位薪金和住房補貼的80%。

(4)連續(xù)病(傷)假或一年內累計病(傷)假在6個月以上的,停發(fā)病(傷)假期薪金,按下列標準給付救濟費:

a、司齡不滿5年者,為本人崗位薪金和住房補貼的50%;

b、司齡滿5年及5年以上者,為本人崗位薪金和住房補貼的60%;

(5)連續(xù)病(傷)假6個月及以上者,每第7個月起酌情下調薪金級別一次,每次下調幅度不超過5級,救濟費隨之調整,救濟費不低于當?shù)刈畹凸べY標準的120%,低于此限不予降薪;

(6)醫(yī)療期內,救濟費不得低于所在單位平均薪金(崗位薪金和住房補貼)的40%。

5.3 事假

事假期間扣除崗位薪金和住房補貼,福利補貼的扣除依據(jù)所在單位有關規(guī)定執(zhí)行。

6.特別提示

職員若屬于從公司離職后重新進入公司的情況,其司齡將從最近一次進入公司起計。

(二)福利

1.休假

1.1 國家法定節(jié)假日期間員工放假,包括:元旦1天,春節(jié)3天,五一勞動節(jié)3天,十一國慶節(jié)3天。期間照常支付薪金。

1.2 職員轉正后可享受帶薪假期,包括:年休假、婚假、喪假、調動假、生育假。

(1)年休假:職員自加入公司的第二年1月1日起,即享有15個工作日的年休假。

a、職員可根據(jù)工作安排并征得上司批準同意后取假。取假的一般原則如下:

①轉正以后才能取假;

②一次取假在5個工作日(含)以上的,需提前一個月申報休假計劃,未提前申報者,上司可以拒絕此類休假請求;

③年休假只在當年有效,不累計到下一年;

④各一線公司總經(jīng)理、總部部門總經(jīng)理及以上人員的休假需報直接上司審批、集團總經(jīng)理批準并報集團人力資源部備案,休假前應依公司有關規(guī)定發(fā)布休假知會;

⑤具體假期審批規(guī)定依所在單位相關規(guī)定執(zhí)行。

b、計算方法:年休假取假按照工作日計算,最小取假單位為0.5個工作日,不足0.5個工作日以0.5個工作日計,超過0.5個工作日不足1個工作日以1個工作日計?？啥啻稳〖佟?/p>

c、凡符合以下情況之一的,不享受當年年休假:

① 一年內病(傷)、事假相加超過65天;

② 一年內休產(chǎn)假超過30天;

③ 一年內一次性病假超過45天或累計病假超過65天;

④ 一年內一次性事假超過25天或累計事假超過30天。

如在年休假后再請病(傷)假、事假超過上述規(guī)定時間的,則在下一年度取消年休假。

d、公司每年向當年享有年休假的職員一次性發(fā)放300元年休假補貼,其余費用不再報銷。

e、職員在因病或非因公負傷請假時,如當年年休假尚有剩余,可按年休假取假審批流程從年休假中折抵,經(jīng)公司同意后作為年休假處理。

f、由公司安排出國考察,按實際考察天數(shù)的50%折抵個人當年年休假。實際考察天數(shù)的50%不足半天算半天,超過半天不足一天算為一天。

(2)婚假:對依國家婚姻法履行正式登記手續(xù)的轉正職員給予婚假7天,如符合男25周歲、女23周歲及以上初婚的晚婚條件,另加10天假期。但職員必須在結婚注冊日后6個月內一次性取假。

(3)喪假:直系親屬(指配偶、子女、父母或配偶之父母)去世,可取假5天。

(4)調動假:異地辦理行政和戶口關系調動手續(xù),可根據(jù)辦理相關手續(xù)的實際需要取假,累計不超過5個工作日。(5)生育假

a、女職員產(chǎn)假

產(chǎn)假

領獨生子女證增加假期

產(chǎn)假合計

非晚育

90天

35天

125天

晚育

105天

35天

140天

注:①男26周歲、女24周歲及以上初育為晚育;

②產(chǎn)假以產(chǎn)前后休假累計。

b、男職員護理假:10天(限在女方產(chǎn)假期間)。

c、哺乳假:小孩一周歲以內,上班時間給母親每天哺乳時間一小時(不含午餐時間)。

d、計劃生育假:職員必須遵守政府有關計劃生育的規(guī)定,計劃生育假按國家規(guī)定執(zhí)行。

e、如當?shù)卣碛猩僖?guī)定的,可按天數(shù)多者取假。

1.3 本款中對假期天數(shù)的計算除特別指明以工作日計算外,均以自然天連續(xù)計算。

2.社會保險和住房公積金

2.1 公司按當?shù)卣?guī)定為職員辦理基本社會保險和住房公積金,并承擔公司應繳納部分,個人應繳納部分由公司代繳并從職員薪金中扣除。[[基本社會保險具體包括基本養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、基本醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險等項目。具體險種、繳交比例依各地社會保險政策不同而有所不同,可向所在單位人力資源部門咨詢。

2.2 社會保險、住房公積金應由公司繳納部分由職員所在單位承擔。

2.3 原則上,社會保險、住房公積金在職員戶籍所在地繳交;對于戶籍不在集團投資城市的職員,則在工作單位所在地繳交。如果職員對適用地有特殊要求,需另行向公司提出申請。

2.4 購買基本醫(yī)療保險后,具體就醫(yī)程序及與基本醫(yī)療保險有關的具體事務,請向所在單位人力資源部門咨詢。

2.5 若當?shù)匚磳嵭邢鄳t(yī)療保險,則實行醫(yī)療費用定額管理,由各地公司單列會計科目。具體就醫(yī)規(guī)定等事宜請向所在單位人力資源部門咨詢。

2.6 工傷醫(yī)療期的醫(yī)療等費用按照國家政策,由社會統(tǒng)籌的工傷醫(yī)療保險以及公司為員工購買的團體意外險承擔。工傷醫(yī)療期滿后有能力繼續(xù)在原單位工作的,所在單位安排相適應的工作崗位。其他情況按照國家規(guī)定和公司有關政策辦理。

3. 商業(yè)保險

公司為職員購買商業(yè)保險,包括:

3.1 為所有職員統(tǒng)一購買團體意外險。

3.2 在職員自愿的基礎上為職員購買大病醫(yī)療保險,費用由公司和職員共同承擔,同時公司可協(xié)助職員基于團體優(yōu)惠辦理家屬大病醫(yī)療保險(僅包括配偶、子女、職員本人父母)。

3.3 詳情請向所在單位人力資源部門咨詢。

4.賀儀與奠儀

4.1賀儀

(1)職員辦理結婚登記手續(xù)后,如符合晚婚條件,請將結婚證于注冊后一個月內呈報所在單位人力資源部門,所在單位將致新婚賀儀人民幣300元整。

(2)職員在子女出生后6個月內向所在單位人力資源部門出示《獨生子女證》(初生雙胞胎憑出生證明),所在單位將致賀儀人民幣300元整。

(3)職員如在子女入學后一個月內向所在單位人力資源部門出示入學通知,所在單位將為職員子女入讀小學、初中、高中、中專致賀儀人民幣300元整,為職員子女入讀高等院校致賀儀人民幣1000元整。

4.2 奠儀

職員如在直系親屬(指配偶、子女、父母或配偶之父母)不幸去世后一個月內知會所在單位人力資源部門,所在單位將致奠儀人民幣1000元整。

5.獨生子女費

5.1 職員自領取《獨生子女證》并向所在單位人力資源部門出示之日起至子女滿14周歲止,由所在單位每月給予保育費補助人民幣30元,獨生子女醫(yī)療補貼人民幣100元。初生雙胞胎比照此待遇,只享受一份獨生子女保育補助與獨生子女醫(yī)療補貼。

5.2 夫婦同在公司的只能一方享受此待遇。

6.職員活動

6.1公司為保障職員的身心健康,每年將進行一次例行體檢,并組織經(jīng)常性的體育鍛煉和娛樂活動。

6.2職員均有機會參與集團內每年定期或不定期舉行的各項活動,例如集團、所在單位周年慶?；顒?、嘉年華春節(jié)晚會、郊游等。

第4篇 薪酬制度設計程序

設計一套完整的薪酬制度,并不像想象中的那么簡單,在設計的過程中,有一些必須的薪酬制度設計的程序,分別是哪些呢請參考以下資料:

一、薪酬政策的確定

(一)付酬原則與策略的確定。即以什么作為給付薪酬的原則

1、薪酬分配是以職務等級和資歷等級為導向,還是以績效為導向

2、薪酬體系如何支持企業(yè)戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展

3、建立相對穩(wěn)定的并著眼與企業(yè)內部的薪酬體系,還是建立動態(tài)變化并著眼與外部環(huán)境變化的薪酬體系

4、根據(jù)企業(yè)在人才競爭中所處地位的定位,確定企業(yè)薪酬水平與同類企業(yè)或市場薪酬水平的相對位置

5、確定企業(yè)薪酬總額增長的因素和增長的規(guī)律

6、明確為企業(yè)創(chuàng)造主要價值的群體,并確定在薪酬分配中的激勵導向

7、關于薪酬分配中的差距大小趨向的決策

8、確定員工薪酬增長和變動的因素

(二)薪酬總額的確定

1、銷售比例法:把銷售額中百分之多少作為薪酬

2、贏虧平衡法

所謂盈虧平衡點是指企業(yè)的銷售額正好與企業(yè)的總成本相等,沒有盈利。

設銷售額為s,產(chǎn)銷量為q,銷售單價為p,利潤為l,固定費用為f,變動費用為v,人工費用為hv,其他成本為c,薪資總額為w,招聘、培訓等人工成本_。盈虧平衡點計算公式:

q_p=f+vv=q_p-fhv=v-cw=h-_

注意:這里必須已知p,q,f,c,_才能求出w。

(三)薪酬差異的確定

1、薪酬等級的確定

(1)比較分級法

u首先確定崗位類別數(shù)目:如管理類、后勤類、研發(fā)類、營銷類

u然后按勞動復雜程度等標準對各崗位的各個級別進行明確的定義。如一等級、二等級、三等級、四等級或高/中/低三級)

u確定薪酬等級表中的各類別各等級的工資數(shù)目(如下表)

u將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較,將它們定位在合適的崗位類別中合適的級別上

u當崗位評價完成后,就可以以此為基礎設定薪酬等級

(2)計分分級法

u自然分級法

u標準分級法

3、人力培訓成本收益比較

二、薪酬調查的程序

(一)確定調查目的

u整體薪酬水平的調整

u避免不恰當?shù)男匠觊_支

u薪酬晉升政策的調整

u分析競爭對手成本

(二)確定調查范圍

1、確定調查的公司組織:可供調查的對象

第一類

同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)

第二類

其他行業(yè)中有相似崗位或工作的企業(yè)

第三類

與本企業(yè)雇傭同一類的勞動力,可構成人力資源競爭對象的企業(yè)

第四類

本地區(qū)在同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)

第五類

經(jīng)營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)

2、確定調查的崗位

確定調查崗位時,也應遵循可比性原則,體現(xiàn)在當選擇調查的崗位時,應選擇其工作責權、重要程度、重要程度、復雜程度與本企業(yè)需調查崗位責權具有可比性的崗位。

u職位的內容得到了從事該職位員工認可而且是眾所周知的;

u從事該職位的人力資源的市場供求應該相對穩(wěn)定;

u這些職位能代表當前所研究的完整的職位結構;

u從事這些職位的員工數(shù)量比較多

(三)確定調查的時間

要明確收集的薪酬數(shù)據(jù)的開始和截止時間

(四)選擇薪酬調查的方式

1、企業(yè)之間的相互調查:對于那些具有良好的對外關系的企業(yè),比較適合采用這種方式,因為他們與通行之間有著較為密切的合作關系,能夠較為輕松地獲得所需的薪酬信息。

2、委托調查:指委托商業(yè)性、專業(yè)性的咨詢公司進行調查。尤其是當企業(yè)需要確定薪酬水平的崗位,難以在類似企業(yè)中找到對等的崗位時,或者該類企業(yè)屬于新興的行業(yè)時,例如當首次設立“網(wǎng)絡編輯”這個崗位時,企業(yè)將面臨確定其薪酬水平的困難,這時可考慮選擇咨詢公司,收集所需的信息。但所花的費用將比企業(yè)之間調查等其他調查方式要多得多。

3、調查公開信息

4、調查問卷

(1)基本情況調查

您的姓名

年齡

性別

本專業(yè)/領域工作年限

您所在的部門

職務

學歷

來企業(yè)工作時間

總薪酬的組成部分

占總薪酬的比例(%)

(3)目前的薪酬水平和您的付出是呈正比的嗎

差不多

付出更多

薪酬更多

(4)非貨幣收入占年總收入的比例是()

60%

50%

40%

30%

20%

10%

其他(請說明)

(5)您上次提薪的時間是()

兩年以前

一年半前

半年前

三個月前

一個月前

其他

(6)您認為貴企業(yè)的薪酬在同行業(yè)中屬于何種水平

高收入

中等收入

低收入

(7)您享受企業(yè)提供的哪些福利

社會養(yǎng)老保險

每月()元

社會醫(yī)療保險

每月()元

社會失業(yè)保險

每月()元

商業(yè)醫(yī)療保險

每月()元

商業(yè)養(yǎng)老保險

每月()元

住房公積金

企業(yè)負擔( )%,個人負擔( )

報銷通訊費

每月()元

免費洗車

車輛的牌子/購買年限

車輛補貼

每月()元

報銷交通費

每月()元

在職培訓

每年()元

帶薪休假

每年()元

勞保物品

每年()元

俱樂部會員費

每年()元

加班補貼

每年()元

企業(yè)組織活動

每小時()元

住房

每年()天

其他(請說明)

()居室/無住房

(五)調查數(shù)據(jù)的處理

1、數(shù)據(jù)排列

2、頻率分析

3、離中趨勢

4、回歸分析

5、繪制市場薪酬曲線

第5篇 業(yè)務員薪酬制度

企業(yè)對于業(yè)務員,一定要有一套成型且激勵性的業(yè)務員管理制度和業(yè)務員薪酬制度,以下是某企業(yè)對業(yè)務員的薪酬制度范本,僅供參考。

一. 員工工資及福利

a.試用員工工資待遇(三個月)

1.底薪1800元/月,當月任務:必須當月銷售飛馬仕節(jié)油器6個;

2.當月完成銷售數(shù)量在2個的,工資待遇為:1000元;

3,當月本人業(yè)績量超過6個,超額部分金額×5%作為獎勵

4、當月無業(yè)績的,公司給付基本生活費450元(含交通費50元、手機話費補貼100元)

5,試用員工享受公司三天的免費崗前培訓課程,合格者正式上崗。

b.正式員工工資待遇(取消底薪制)

1,當月個人零售額×15% = 當月工資

2,享受公司年底一次性獎金3000元。

3,當月享有交通費100元,手機話費補貼100元

4,享受公司三天的(職業(yè)主管成長和初級講師)培訓班

c.業(yè)務主任津貼

1,享有正式員工的一切待遇

2,增加提成:當月本人直轄團隊累計業(yè)績(包括本人業(yè)績)×3%

3,當月享有手機話費補貼150元,交通費補貼200元。

4,享受公司三天(職業(yè)經(jīng)理人成長和中級講師)培訓班

d,業(yè)務經(jīng)理津貼

1.享有正式員工和主任的一切待遇

2.在晉升主任后的1-3個月內,直接或間接育成二個以上營業(yè)組,當月各小組累計業(yè)績×2%

3.當月享有手機話費補貼200元,交通費補貼300元。

4.享受公司三天(職業(yè)高級經(jīng)理人成長和高級講師)培訓班

e. 獎金分配

是指公司業(yè)務部當月銷售額×2%的基金,公司以當月各級業(yè)務人員排名前3名分別給予(獎金)或獎品,具體分配作如下規(guī)定:

第一名:獎基金總額的50%,

第二名:獎基金總額的30%,

第三名:獎基金總額的20%,

f,半年度旅游獎金:是指公司營銷部當月銷售額×1%的基金,經(jīng)過半年的業(yè)績累計,員工在公司工作6 個月以上的,個人業(yè)績排名公司前三名的員工, 第一名:50%,第二名:30%,第三名:20%給予獎金

二.各級員工的定級

1.業(yè)務員

是指:年滿22周歲以上,身體健康并持有高中以上的學歷,經(jīng)公司正式錄用和接受公司三天的新人崗前培訓,具體要求是:填寫個人求職表一份,二張二寸無冠照片和一張五寸生活照片,并提供個人身份證和學歷證(原件)以及復印件各一份;

試用期內個人業(yè)績當月不得低于1360元(二個節(jié)油器)。

2. 業(yè)務主任(主管)

是指本人直接推薦二位以上員工,小組當月人力不少于3人(不含本人),當月小組業(yè)績不底于1.8萬元的業(yè)績標準;

3. 業(yè)務經(jīng)理

是指本人直接育成2個營業(yè)組(每個小組人力不少于3人,不含本人),當月團隊業(yè)績不少于3萬元的業(yè)績標準,個人季度業(yè)績不少于直接銷售2單;

三. 各級業(yè)務員工的收益分析(例如)

1. 某員工當月業(yè)績2萬元×傭金系數(shù)15% =3000元,當月個人業(yè)務排名公司(假定當月公司銷售部業(yè)績是10萬元),你排名第一名(10萬×2%)_50%=1000元,該業(yè)務員當月收入:3000元+1000元=4000元;

2. 某業(yè)務主任當月個人業(yè)績1.8萬元,團隊業(yè)績4萬元,當月個人業(yè)績排名銷售部第二名,這位主任的當月收入是:1.8萬元×15%=2700元,團隊業(yè)績4萬元×3%的主任津貼=1200元,獎金(10萬×2%)×2%=500元, 該主任的各項收入:2700+1200+500=4300元

第6篇 超市薪酬制度范例

每一個企業(yè)的員工的薪酬一般是由基本工資+獎金+出勤率+績效獎金等的組成。以下一起來看超市薪酬制度的相關資料:

超市員工的薪酬總額一般是由基本工資、獎金(包括出勤、表現(xiàn)、績效獎等)、福利等構成,獎金部分中出勤,表現(xiàn),績效等各自占比不同超市有不同的情況,占比也不同,但是總的薪酬結構基本上是大同小異,其中績效獎應該作為員工的一項比較重要的薪酬來源,而且薪酬制度改革重點在于績效獎金的改革,績效獎金是用來調動員工積極性的最好手段,績效獎的不同計算方式會對員工行為產(chǎn)生不同的影響。

下面就不同的績效獎金計算方式分別探討

第一種方式,以員工所在課的銷售額作為計算績效獎金的基數(shù)。這種方法的優(yōu)點是能夠讓員工非常關注自己課的銷售,從而想辦法提高銷售額,能夠很好的提高員工的工作積極性;但是會造成員工對其他課甚至整個店的銷售莫不關心,同時會造成各課各部門的不協(xié)調,另外每個科在不同的季節(jié)有不同的銷售額,比如飲料在夏季是銷售高峰,休閑食品在過節(jié)是高峰,等等,這樣如果以自己課的銷售做為績效獎金基數(shù),會讓員工產(chǎn)生極大的不平衡;

這種方式對全員防損也很不利,全員防損是希望全體員工能夠對超市的所有商品負責,盡量降低商品的耗損,但是既然薪酬制度以自己課為計算,那么勢必會導致員工對其他課的商品不管不問,甚至也在背后造成商品損耗。從而是全員防損成為一句空話。

第二種方式,以員工所在課及所在處的銷售額加權平均數(shù)作為績效獎金計算基數(shù)。假設員工所在課的銷售額為a,所屬的處銷售額為b,那么員工績效獎金的計算基數(shù)=(a+r×(b-a))/(1+r),r是員工所在課的銷售與整個處銷售的相關系數(shù),通過統(tǒng)計軟件可以計算得來,因為一個課的銷售包括該科的員工行為都為對其他課及整個處的銷售帶來影響,也就是相關性,影響的大小用相關系數(shù)r表示。

這種績效獎金的計算方式優(yōu)點在于能夠加強整個處的合作協(xié)調,不但能夠提高員工所在課的銷售,同時能夠有效的提高整個處的銷售,各科協(xié)調合作從而能夠降低各科的損耗。

第三種方式:以員工所在課的銷售及整個店的銷售加權平均作為績效獎計算基數(shù)。假設課的銷售額為a,整個店的銷售額為b,那么員工績效獎金的基數(shù)=(a+r×(b-a))/(1+r)。

這種方式可以使員工的獎金與整個門店的銷售息息相關,從而加強門店各部門的協(xié)調合作,充分調動員工的工作積極性,最大限度的提高門店的銷售,同時這種方法的優(yōu)點是員工能夠愛護門店里所有的商品,也是為全員防損打下了良好的基礎。

以上三種績效獎金的計算方式各有不同,但是如果要真正調動員工的積極性,一定要在尊重員工的基礎上,制定出適合自己門店的薪酬制度。

第7篇 薪酬制度方案范例

每一個企業(yè)的薪酬制度的制定所針對的員工為所有人,以更好的管理公司員工及激勵員工為主。以下資料則為公司的薪酬制度方案,可供參考。

第一章 總 則

第一條 按照公司經(jīng)營理念和管理模式,遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其他有關規(guī)章制度,特制定本方案。

第二章原則

第二條 按照各盡所能、按勞分配原則,堅持工資增長幅度不超過本公司經(jīng)濟效益增長幅度,職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產(chǎn)率增長幅度的摿講懷瑪原則。

第三條 結合公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理特點,建立起公司規(guī)范合理的工資分配制度。

第四條 以員工崗位責任、勞動績效、勞動態(tài)度、勞動技能等指標綜合考核員工報酬,適當向經(jīng)營風險大、責任重大、技術含量高、有定量工作指標的崗位傾斜。

第五條 構造適當工資檔次落差,調動公司員工積極性的激勵機制。

第三章 年薪制

第六條 適用范圍。

1. 公司董事長、總經(jīng)理;

2. 下屬法人企業(yè)總經(jīng)理;

3. 董事、副總經(jīng)理是否適用,由董事會決定。

第七條 工資模式。

公司經(jīng)營者與其業(yè)績掛鉤,其工資與年經(jīng)營利潤成正比。

年薪=基薪+提成薪水(經(jīng)營利潤×提成比例)

1. 基薪按月預發(fā),根據(jù)年基薪額的1/12支付;

2. 提成薪水,在公司財務年度經(jīng)營報表經(jīng)審計后核算。

第八條 實行年薪制職員須支付抵押金,若經(jīng)營業(yè)績不良,則用抵押金充抵。

第九條 年薪制考核指標還可與資產(chǎn)增值幅度、技術進步、產(chǎn)品質量、環(huán)保、安全等指標掛鉤,進行綜合評價。

第十條 年薪制須由董事會專門作出實施細則。

第四章 正式員工工資制

第十一條 適用范圍。

公司簽訂正式勞動合同的所有員工。

第十二條 工資模式。采用結構工資制。

員工工資=基礎工資+崗位工資+工齡工資+獎金+津貼

1. 基礎工資。

參照當?shù)芈毠て骄钏?、最低生活標準、生活費用價格指數(shù)和各類政策性補貼確定,在工資總額中占 %(如40%~50%)。

2. 崗位工資。

(1) 根據(jù)職務高低、崗位責任繁簡輕重、工作條件確定;

(2) 公司崗位工資分為 (如5類18級)的等級序列,見正式員工工資標準表,分別適用于公司高、中、初級員工,其在工資總額中占 %(如20%~30%)。

3. 工齡工資。

(1) 按員工為企業(yè)服務年限長短確定,鼓勵員工長期、穩(wěn)定地為企業(yè)工作;

(2) 年功工資根據(jù)工齡長短,分段制定標準,區(qū)分社會工齡、公司工齡;

(3) 年功工資標準見正式員工工資標準表。

4. 獎金(效益工資)。

(1) 根據(jù)各部門工作任務、經(jīng)營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結果確立;

(2) 績效考評由人事部統(tǒng)一進行,與經(jīng)營利潤、銷售額、特殊業(yè)績、貢獻相聯(lián)系;

(3) 獎金在工資總額中占 %(如30%)左右,也可上不封頂;

(4) 獎金考核標準見正式員工工資標準表;

(5) 獎金通過隱密形式發(fā)放。

5. 津貼。

(1) 包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補貼等;

(2) 各類津貼見公司補貼津貼標準。

第十三條 關于崗位工資。

1. 崗位工資標準的確立、變更。

(1) 公司崗位工資標準經(jīng)董事會批準;

(2) 根據(jù)公司經(jīng)營狀況變化,可以變更崗位工資標準。

2. 員工崗位工資核定。

員工根據(jù)聘用的崗位和級別,核定崗位工資等級,初步確定崗位在同類崗位的下限一級,經(jīng)1年考核,再調整等級;

3. 員工崗位工資變更。

根據(jù)變崗變薪原則,晉升增薪,降級減薪。工資變更從崗位變動的后1個月起調整。

第十四條 關于獎金。

1. 獎金的核定程序。

(1) 由財務部向人事部提供各部門、子公司、分公司完成利潤的經(jīng)濟指標數(shù)據(jù);

(2) 由行政部向人事部提供各部門員工的出勤和崗位職責履行情況記錄;

(3) 人事部依據(jù)匯總資料,測算考核出各部門員工定量或定性的工作績效,確定每個員工效益工資的計算數(shù)額;

(4) 考核結果和獎金計劃經(jīng)公司領導審批后,發(fā)放獎金。

2. 獎金的發(fā)放,與崗位工資一同或分開發(fā)放。

第十五條 關于工齡工資。

1. 員工1年內實際出勤不滿半年的,不計當年工齡,不計發(fā)當年工齡工資;

2. 試用期不計工齡工資,工齡計算從試用期起算。

第十六條 其他注意事項。

1. 各類假期依據(jù)公司請假管理辦法,決定工資的扣除;

2. 各類培訓教育依據(jù)公司培訓教育管理辦法,決定工資的扣除;

3. 員工加班、值班費用,按月統(tǒng)計,計入工資總額;

4. 各類補貼、津貼依據(jù)公司各類補貼管理辦法,計入工資總額;

5. 被公司聘為中、高級的專業(yè)技術人員,崗位工資可向上浮動1~2級;

6. 在工作中表現(xiàn)杰出、成績卓著的特殊貢獻者,因故能晉升職務的,可提高其工資待遇,晉升崗位工資等級。

第五章 非正式員工工資制

第十七條 適用范圍: 訂立非正式員工勞動合同的臨時工、離退休返聘人員。

第十八條 工資模式: 簡單等級工資制。見非正式員工工資標準表。

第十九條 人事部需會同行政部、財務部對非正式員工的工作業(yè)績、經(jīng)營成果、出勤、各種假期、加班值班情況匯總,確定在其標準工資基礎上的實發(fā)工資總額。

第二十條 非合同工享有的各種補貼、津貼一并在月工資中支付。

第六章 附 則

第二十一條 公司每月支薪日為 日。

第二十二條 公司派駐下屬企業(yè)人員工資由本公司支付。

第二十三條 公司短期借調人員工資由借用單位支付。

第二十四條 公司實行每年13個月工資制,即年底發(fā)雙月薪。

第二十五條 以上工資均為含稅工資,根據(jù)國家稅法,由公司統(tǒng)一按個人所得稅標準代扣代繳個人所得稅。

第二十六條 本方案經(jīng)董事會批準實行,解釋權在董事會。

第8篇 個人績效薪酬制度范本

個人績效薪酬制度也叫個人績效獎勵計劃,是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬制度,以下是一篇個人績效薪酬制度范本,供參考。

通過在時代光華的杭州公開課系統(tǒng)學習之后,了解到個人績效薪酬制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人績效掛鉤,重在獎勵個人的工作績效,給予員工差別化的薪酬。但在個人績效薪酬制度神奇光環(huán)的背后,這種制度的“雙面刃”效應也日漸顯現(xiàn),不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)實行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面:

1.有損團隊精神,員工間合作水平低,易引發(fā)不良競爭。個人績效薪酬制度的致命弱點是,它沒有關注合作的極端重要性,有損于企業(yè)一直倡導的團隊精神。同時,企業(yè)也會變成一個松散的系統(tǒng),每個人只尋求達到自己的最佳業(yè)績,而忽視了作為整體的企業(yè)利益。

2.獎勵指標的片面性可能會歪曲激勵。員工可能只關心上級所考核的那項指標,只關心符合獎賞條件、有利于自己報酬提高的工作,而忽視其他有價值的但又與獎勵性回報沒有直接關系的工作。

3.鼓勵員工注重短期效益,損害企業(yè)長期利益。在衡量績效時,企業(yè)往往側重的是可量化的績效,如銷售量、銷售收入、產(chǎn)量等,將之與員工薪酬掛鉤,而忽視了其他能影響企業(yè)長期效益的因素。

4.“員工的努力與取得的績效”二者間的關聯(lián)度往往不高,從而影響了個人績效付酬制的客觀性、公正性,難以達到滿意效果。

實際上,個人績效薪酬制度對于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來說是比較適用的,但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作(如管理性的工作)—般都沒有可以衡量的物質產(chǎn)出,對從事這類“知識型工作”的員工個人來說,每一位員工與其他員工之間的工作關系都非常緊密,因而很難以物質產(chǎn)出的方式區(qū)分出員工的個人績效到底是什么。

5.設計、變動績效衡量標準時,會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術改造而使生產(chǎn)效率增加時,企業(yè)有必要提高勞動定額或業(yè)績衡量標準,但容易引起員工的不滿和反對,企業(yè)應當做好員工的思想說服工作。而且,一些員工由于擔心新技術會帶來業(yè)績衡量標準的變化,可能會抵制引進新技術的嘗試。一些技術熟練的員工為保持自己的相對生產(chǎn)率優(yōu)勢,也會在對新員工的培訓中有所保留。這些顯然都不利于企業(yè)生產(chǎn)率的進一步提高。在時代光華網(wǎng)絡培訓中經(jīng)常可以看到類似的課程。杭州企業(yè)管理培訓在今年也開設了績效管理類課程。

6.可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會擔心學習其他技能會影響他們的生產(chǎn)速度甚至完全停止生產(chǎn),進而引起短期收入的減少。同時對于需要進行長期性、試驗性的科研工作也是不利的,容易造成短期行為,而不利于高水平科研成果的出現(xiàn)。

7.單純的個人績效薪酬制度還有可能會導致員工不注意設備的保養(yǎng)和維護、濫用設備,或者是浪費生產(chǎn)資源來達成個人的績效。

8.增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機會。由于績效薪酬與員工的切身利益直接相關,而其本身又具有可變性,不像職位薪酬那么明確,因而在設計和執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生矛盾與爭執(zhí),如工作機會不均等、績效指標不合理、考核結果不公正等等。

9.從根本上說,對個人績效薪酬制度的批評實際上是對企業(yè)績效評價機制的質疑?？冃匠暝O計主要包括三個方面:設立績效指標與績效標準;采取科學的績效評估方法;設計績效與薪酬之間的聯(lián)系。其中,實際上前兩方面都是績效考評工作,后一項才直接與薪酬管理有關,可見績效考評是否公正有效與準確完善是個人績效薪酬制度的重要基礎。

威廉.m.默瑟咨詢公司(williamm.mercer)的一項實證調查研究也表明:在對調查做出回答的企業(yè)中,有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個人工作績效掛鉤的前兩年里,它們對本企業(yè)的績效管理方案作了重大改變。但是,其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智,51%的雇員認為績效管理制度對本企業(yè)幾乎沒有作用。這一調查結果,莫不是對理論家們推崇的個人績效薪酬制度的極大打擊與諷刺。

實際上,企業(yè)行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng),包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要,但與這些因素相比,其作用是很小的。因而,當問題產(chǎn)生時,更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上,即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什么會產(chǎn)生這個問題呢”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責,而是去檢查他們如何去改變現(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。

在績效薪酬制度上,也要關注系統(tǒng),關注政策和做法對團隊績效以及企業(yè)整體與長遠績效的影響,必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致,與企業(yè)的中長期利益相一致,并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調,而不能僅僅關注個人的業(yè)績。在薪酬概念上,不僅要重視外在的經(jīng)濟性薪酬,也要重視工作本身所具有的內在薪酬,即所謂“整體薪酬”的思想。這樣,通過轉換視角,關注系統(tǒng),強調整體優(yōu)化,必將改變管理者的生活,改變整個組織部門的氣氛,使員工處在一個舒心的工作環(huán)境,極大地激勵了員工的工作積極性和創(chuàng)新性,從而極大地提高企業(yè)的整體績效。

第9篇 薪酬制度五大原則

薪酬制度的五大原則主要是:公平性原則、遵守法律原則、效率優(yōu)先原則、激勵限度原則、適應需求原則。詳細信息如下:

一、公平性原則

1、對內公平

(1)員工工作努力,所作貢獻,取得業(yè)績與所獲得報酬對等;

(2)與內部相同工作或能力相當人員之間,報酬對等。

員工的內部公平感首先產(chǎn)生于其本人“投入”與“回報”的評估,從時間上來看,他們習慣于將自己現(xiàn)在的工作努力與所得回報,同過往自己的努力程度與所得回報相比。如果“回報/投入”比率在過去基礎上有所增加時,即產(chǎn)生公平感,否則就會不滿意。

除此之外,員工還會將自己的“匯報/投入”比率與公司內部工作崗位、性質相同,或者雖然有所不同但能力相當?shù)钠渌讼啾?如果自己的對等于他人或高于他人,就會產(chǎn)生公平感和滿意感,否則也會不滿意。

在內部公平性方面,員工往往有一種有趣的現(xiàn)象,總會認為自己的付出高于其他員工,而收入要低于別人。

2、對外公平

員工會將自己的報酬與本地區(qū)同行業(yè)的其他人或同學、親戚相比,從而產(chǎn)生公平感。企業(yè)的薪酬要確保對外公平,即要有相應的競爭力。當一定時間內,員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時,員工會產(chǎn)生滿意感。在這種情況下,企業(yè)有利于吸引和留住優(yōu)秀人才,獲得較強的人力資源競爭優(yōu)勢。

二、遵守法律原則

薪酬政策必須符合國家和當?shù)卣贫ǖ挠嘘P法律、法規(guī)。如我國頒布的《勞動法》、《最低工資保障法》,在深圳經(jīng)濟特區(qū)還有《勞動合同條例》、《勞動用工條例》等規(guī)定。

近年來,有一些企業(yè)在勞動用工、工資制度和支付方面出了許多問題,一方面損害了員工的勞動權益,另一方面破壞了企業(yè)的社會形象。我們經(jīng)常會在媒體上看到企業(yè)因拖欠員工工資、工資結構不合理、工資支付不及時、違反最低工資標準或不按照政府規(guī)定繳納社會保險而引發(fā)的勞資糾紛。

有一個生產(chǎn)家具的民營企業(yè),公司效益較好,雇傭的多數(shù)是外來員工。公司有一個政策,就是每周六天工作制,而且周六上班沒有加班工資。員工對公司的薪酬政策不滿意,甚至有一些將要離職的員工聯(lián)名向政府勞動部門上告該公司違反勞動法規(guī)。

其實該公司的做法進行一些調整就可以,如降低工資標準,但依照法律要求,為員工計算加班工資。這樣既保護了員工的合法權益,又不會增加經(jīng)營成本。問題就出在企業(yè)管理者不了解有關法規(guī)或沒有引起足夠重視,傷害了員工積極性,企業(yè)和個人都受到不應有的損失。

三、效率優(yōu)先原則

企業(yè)都希望花最少的錢,產(chǎn)生最大的效益。但實際操作中,許多企業(yè)就因為將問題簡單化而“因加得減”,“花錢買難受”。員工也會因企業(yè)操作不當而“吃肉罵娘”。

如何才能“把錢花在刀刃上”在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個很好的例子,花錢不多,突出個性,人情作足,效果非常理想。

我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日,公司領導主持一個簡單的酒會,把公司本月過生日的員工集中在一起,既表達了公司對員工的重視,又是一次難得的溝通機會。一張賀卡、一束鮮花并不值多少錢,但這種溫馨的關愛會讓員工感受企業(yè)對他們的認同和尊重。其實際效果比發(fā)大額獎金或其它福利更加有效。此外,當員工家屬生病時,公司會特意為他們訂鮮花送到家里或醫(yī)院。

四、激勵限度原則

有些財大氣粗的公司,不惜成本,不講策略地把錢給多了也會壞事,這樣不僅減少了企業(yè)的利潤空間,也起不到激勵員工的目的。

有一位職業(yè)經(jīng)理人,被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳一家民營公司擔任總經(jīng)理職務。該公司對他特別信任,完全授權他人、財、物的控制權。原來該公司管理不善,人事制度不健全,薪酬政策基本上是老板說了算,沒有一個完整的管理體系,更缺乏業(yè)績評估機制。該總經(jīng)理到任后,進行了一系列大膽的改革,增加了員工工資,購買了社會保險,部分骨干人員還購買了商業(yè)保險。公司為員工提供了多項特色福利,員工士氣大漲。

但好景不長,不足一年時間,公司人力資源成本大幅度上升,增長率超過了40%,而同期經(jīng)營業(yè)績雖然有所增長,卻僅10%。這就意味著,雖然業(yè)績增長了,而利潤反而在下降,無法完成董事會下達的經(jīng)營目標。

該總經(jīng)理立即采取措施,減少福利,對工資也進行了相應下調。結果可想而知,員工感覺失落,表現(xiàn)不滿,優(yōu)秀人才在年底大量外流。

問題何在他違背了激勵限度的原則。

工資、福利的增長要有一個循序漸進的過程,逐步增加才能取得激勵效果,另外,工資增加還要有一個周期,以確保薪酬政策的延續(xù)性。

因此,在設計薪酬方案時,同一個崗位等上面,一般要設定若干級,以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設計一定時期的試用期,除了需要時間了解企業(yè)、了解崗位外,更為重要的是體現(xiàn)激勵限度,讓員工進入企業(yè)后有成長感、認同感。

還有一個問題,工資、福利上升要預測企業(yè)的經(jīng)濟實力,確保公司正常的利潤周期,不能等到“青黃不接”的時候才來調整。在制定方案時,有兩個非常重要的參數(shù)可以提供給大家,即“兩個低于”的薪酬增長原則:

“企業(yè)員工工資總額的增長,要低于同期營業(yè)收入的增長”;

“企業(yè)員工人均工資的增長,要低于同期公司利潤的增長”。

五、適應需求原則

馬斯諾將人的需求分為五個層次,我們在制定薪酬政策時,一定要針對員工在不同時期、不同類型的員工設定相應的薪酬。也就是說,我們要找出員工的需求點(興奮點),然后“對癥下藥”,激勵的效果才能最好。

根據(jù)我在企業(yè)17年人力資源管理及咨詢經(jīng)驗,我將員工分為四種人:

經(jīng)濟互濟型員工;

組織歸屬型員工;

情感交融型員工;

理想獻身型員工。

無論你是否承認自己所處的層級,這種定位在企業(yè)是客觀存在的。員工究竟處在哪個層面這與他們的崗位和工作性質有一定的關系,但更多地要看他們的心態(tài)和對企業(yè)的認同。我們的研究從一個層面上提出了看法,更深入的還有待開發(fā)和實踐檢驗。

他們各有什么特點如何設計最好的薪酬策略來調動他們的積極性

經(jīng)濟互濟型員工:

典型特點是“你給多少錢,他干多少活”或者“他干多少活,你給多少錢”。對這些員工,經(jīng)濟利益是主要的驅動器,經(jīng)濟杠桿是核心的控制手段。通常是企業(yè)的營銷人員、業(yè)務承包人員,企業(yè)應采取提成制或傭金制來設計他們的薪酬。對這些員工,最大的障礙是企業(yè)給了高于市場的底薪,這樣不利于調動他們的積極性,還為企業(yè)增加了成本負擔?！爸刭p之下,必有勇夫”,用高獎勵的政策可以牽引他們發(fā)展自己。

還有一種員工是企業(yè)從事一線操作的人員,他們的工作量與時間投入或產(chǎn)量直接相關,一般采用“計時工資制”或“計件工資制”,便于績效評價,也能確保公平。

對此類員工,收入的增長能極大的刺激他們的積極性,用經(jīng)濟的手段來確認他們的貢獻,在薪酬設計和管理中非常有效。

組織歸屬型員工:

此類員工除了經(jīng)濟利益外,還需要一定程度的歸屬感,希望得到企業(yè)的認同。他們希望多參加集體活動,并在活動中有表達自己的機會;希望經(jīng)常與企業(yè)的其他人員一起,最好住得較近,便于相互溝通和彼此之間有照應。通常初入職者、年輕員工、基層管理人員、文員或秘書多數(shù)處于這個層面上。

薪酬方案要得到他們的認同,關鍵不在工資的高低。當然要有一定的基本工資作為保障,否則可能會影響他們的忠誠度。核心激勵措施應該集中在一些基本福利上。如提供集體住房,辦理戶口調入等措施。

很多企業(yè)無論員工層面,一律發(fā)放住房補貼作為福利,效果不甚理想。問題就在于這些員工往往經(jīng)濟實力不夠雄厚,入職年限較短,強烈的歸屬感是他們最大的特點。試想如果企業(yè)把發(fā)放的住房補貼甚至更少的錢(因為集體消費可以獲得優(yōu)惠,且安全等方面更有保障)為這些員工集體租房,效果就完全不同。這些企業(yè)員工的忠誠度高、離職率低。我們作過許多類似調查,處于這個層面的員工都希望公司提供更多的保障和集體關懷。

情感交融型員工:

此類員工希望獲得別人的贊許和尊重,社會地位和組織評價是他們看中的兩件大事。如企業(yè)的中層管理人員、技術人員,多數(shù)希望成為有價值的職業(yè)經(jīng)理。個人價值和成長是他們關注的核心。

對這些員工,工資待遇固然重要,但更為重要的是有學習機會,在企業(yè)內受到重視,有職務升遷的空間。企業(yè)高層要重視與他們的溝通,在薪酬結構方面,要設計能體現(xiàn)他們身份的一些特色福利,如交通補貼或專用車輛,出國訪問機會,更多的外出培訓機會等。

理想獻身型員工:

他們勤奮努力,不知疲倦,有很強的自我激勵能力,希望主動地開展工作。這些員工更加看重在企業(yè)的權力和對他人的影響力。如企業(yè)的經(jīng)營管理者、高級經(jīng)理。

對他們的激勵辦法是“用事業(yè)來吸引人”。企業(yè)的愿景,良好的企業(yè)文化和管理環(huán)境非常重要,通過為他們提供創(chuàng)業(yè)的環(huán)境或獨當一面開展工作的機會來激發(fā)他們更加有效。

處于這一層次的員工,可以使用年薪制的辦法,既體現(xiàn)高回報,又要承擔一定的風險,鼓勵他們超額完成目標任務。

可見,不能用“大而全”的方法,千篇一律地制定我們的薪酬政策,而是要考慮層面的區(qū)別,采取靈活多樣的薪酬模型來服務企業(yè)的目標,從而獲得認同。

第10篇 _置業(yè)顧問薪酬制度及福利待遇

置業(yè)顧問薪酬制度及福利待遇

1.底薪:

置業(yè)顧問試用期為三個月,試用期工資為800元。

試用期滿后,經(jīng)過公司考核合格后即轉為正式員工。轉正后基本工資為800元正,社保金補助200元正。(因銷售員來自不同地方且工作地點不固定等因素,公司同意由員工自己去交納社保金)。

2提成:

基本提成為千分之二,具體根據(jù)各個項目的實際情況來定。

3.公司住宿安排:

非成都本地項目工作的置業(yè)顧問由公司統(tǒng)一安排住宿。

每套宿舍標配為:

1)床(不含被褥、枕頭及其他床上用品)。

2)彩電一臺并開通有線電視。

3)公司提供寬帶一條。

4)每間臥室配一個衣柜。

5)客廳配沙發(fā)及茶幾。

6)提供掃帚、拖把等清潔用具一套。

7)公司提供洗衣機一臺。

每套宿舍每個月所產(chǎn)生的水、電、氣費用由公司和所住員工各承擔一半。

每套宿舍由銷售經(jīng)理或銷售經(jīng)理指定某個員工做為宿舍的臨時管理人員,負責安排宿舍的日常清潔衛(wèi)生及室內所有家私電器等物品的維護與代管(不包括各自的私人物品),如公司提供的家私、電器出現(xiàn)非人為因素的質量問題需立即通知銷售秘書處理。

每套宿舍所配的家私電器等物品如被人為損壞,由損壞者自行賠償。

第11篇 薪酬制度范文

企業(yè)每一個制度的制定都有制定的目的,適用范圍及內容等。薪酬制度也不例外,以下是企業(yè)的薪酬制度范本,僅供參考。

一、目的

建立公平、公正、合理的薪酬制度,促進公司及員工的發(fā)展與成長。

二、適用范圍

適用于 。

三、內容

1.新雇用的員工,公司通過考查本人的學歷、工作經(jīng)驗、工作能力等綜合資歷和所擔任的職務,確定其薪級。試用期結束后,公司將根據(jù)其本人的實際表現(xiàn),決定是否調整其薪級。并且在員工勞動合同有效期內,公司有權根據(jù)員工的表現(xiàn)情況隨時調整(高、低)員工的薪級。

根據(jù)公司政策,工資每年____月調整一次。

因國家相關政策、行政法規(guī)變更或公司人員結構有較大變化及其他原因時,公司可對工資做臨時調整。

2.工資構成

員工的薪酬由月薪及年終雙薪(年終分紅)構成。

月薪=標準工資+獎金

標準工資=基本工資+福利津貼+崗位工資

標準工資為員工的合同工資,根據(jù)每位員工的任職崗位、資歷、能力等確定。

基本工資占標準工資的40%,為員工的最低生活保障工資,應不低于當?shù)氐淖畹凸べY標準。

福利津貼占標準工資的30%,含國家規(guī)定的所有生活津貼及政策性補貼。不在職工作的員工不享受福利津貼。

崗位工資占標準工資的30%,不同崗位的員工,崗位工資不同。不在職工作的員工不享受福利津貼。

年終雙薪(年終紅利)是為體現(xiàn)公司對員工的關心而設立。于每年的二月份(春節(jié)一前)根據(jù)公司上年度的營業(yè)情況給與額外發(fā)放一個月的工資。年終雙薪只限于對公司的正式員工發(fā)放。

獎金(效益工資):

根據(jù)各部門工作任務、經(jīng)營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結果確立;

績效考評由人事部統(tǒng)一進行,與經(jīng)營利潤、銷售額、特殊業(yè)績、貢獻相聯(lián)系;

獎金在工資總額中占_______%左右,也可上不封頂;

“獎金考核標準”見正式員工工資標準表;

獎金通過隱秘形式發(fā)放。

3.加班費計算公式

工作日:加班至20:00以后,____________元補助

休息日:加班工資=(基本工資+補貼)/22×200%×加班時間(天)

節(jié)假日:加班工資=(基本工資+補貼)/22×300%×加班時間(天)

4.員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》、《員工考勤規(guī)定》。

5.新進員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實際出勤天數(shù)按以下公式計算:(實際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù))×月工資總額

6.支付方式

員工工資以________方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行賬戶。新進員工的銀行卡于第一次發(fā)薪日發(fā)給員工,員工工資以月為單位計算,如有本月未能計入的加班,將與次月工資一起發(fā)放。

標準工資:標準工資于每月的________日發(fā)放,遇節(jié)假日或公休日則提前至最近的工作日發(fā)放。

月獎金:月獎金于每月的__________日由人事部級財務部核算后發(fā)放。

年終雙薪:年終雙薪于每年的春節(jié)前發(fā)放。

7.根據(jù)國家以及公司有關規(guī)定,以下費用從每月工資中扣除:

(1)個人所得稅;

(2)社會保險費(養(yǎng)老、失業(yè)、大病、住房公積金)中個人負擔的部分,住房公積金為員工自愿參加的社會保險,員工可根據(jù)自身情況聲明放棄此項保險;

(3)應由個人負擔、但公司已預支的費用;

(4)其他扣款;

(5)其他個人應負擔部分。

四、薪酬保密

1.公司實行薪金保密制度;

2.除公司指定管理人員知道員工薪水外,任何員工泄露薪酬秘密,嚴重者將受到開除的處分。

五、附注

1.本規(guī)定自發(fā)布之日起生效;

2.本規(guī)定的解釋權及修改權在人事部。

第12篇 薪酬制度設計范例

公司發(fā)展的最大機會、最大動力在于制定合理的薪酬制度,那么一個公司 如何制定薪酬制度才是合理的呢如果您還不知道怎么薪酬制度設計的話,請瀏覽以下內容,供參考。

近幾年,國家加大基礎建設投資力度,建筑施工行業(yè)得到了前所未有的發(fā)展。在建筑施工企業(yè)中,項目經(jīng)理部(以下簡稱項目部)是企業(yè)的重要組成部分。通過在項目管理中建立科學合理的薪酬管理制度來吸引、留住人才,激發(fā)員工的工作熱情,這對企業(yè)的發(fā)展至關重要。

一、建筑工程項目薪酬制度設計中存在的問題

1、薪酬制度制定程序不合法、內容不合理

《勞動合同法》明確規(guī)定,企業(yè)在制定薪酬制度等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項時,應當經(jīng)職工代表大會或者全體職工討論通過。然而,隨著企業(yè)薪酬“自主分配權”的逐步下放,許多項目部的薪酬制度制定隨意性越來越強,缺乏戰(zhàn)略眼光,缺少必要的協(xié)商和溝通程序。

項目部的薪酬制度在薪酬結構設計上過于簡單,不同崗位(專業(yè)、部門)之間的薪酬差異制定缺乏依據(jù),沒有經(jīng)過認真的工作分析。這樣的薪酬制度必然引起員工對企業(yè)或項目部的不滿,對崗位(專業(yè)、部門)之間的協(xié)作性產(chǎn)生不良影響,從而降低企業(yè)的工作效率。

2、薪酬制度在執(zhí)行中缺乏操作性

項目部組建后,往往由新到崗的人力資源管理人員設計項目部的薪酬制度。這種薪酬制度往往簡單照搬其它項目原有的薪酬管理模式,對項目部自身缺乏認真的分析,對工資項目的原理、發(fā)放程序、計算方法等不甚理解,致使薪酬制度在執(zhí)行中缺乏操作性,流于形式,難以完全執(zhí)行。

3、薪酬制度不能夠起到有效激勵的作用

項目部員工薪酬水平往往與項目部整體生產(chǎn)經(jīng)營狀況密切相關,而與員工個人工作績效關聯(lián)度不高。薪酬制度未能充分發(fā)揮其激勵的功能,項目部整體工作效率低下。

二、建筑工程項目薪酬制度設計產(chǎn)生問題的原因

1、企業(yè)重視程度不夠

不可否認,當前國內的很多企業(yè),人力資源管理部門遠沒有像生產(chǎn)、經(jīng)營、技術部門那樣得到重視。項目部作為施工企業(yè)的一個臨時性派出機構,其主要任務在于完成項目的進度、利潤、質量、安全及文明施工等指標。在項目管理中,未能將人力資源管理放在應有的戰(zhàn)略高度進行系統(tǒng)的籌劃、設計和實施。部分項目部沒有設置專門的人力資源管理部門,甚至沒有專職的管理人員。

2、準備、計劃不夠充分

項目部是為施工現(xiàn)場管理而成立的一次性的生產(chǎn)經(jīng)營管理機構。項目部人力資源管理人員在項目部成立后由項目經(jīng)理在企業(yè)內部或面向社會招聘,人力資源部門(崗位)在短時間內難以收集到薪酬制度設計需要的相關信息和資料,對本項目的生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工的現(xiàn)實需求缺乏必要的了解,不能制定出切合項目部實際的薪酬制度。

3、薪酬制度的建立缺乏依據(jù)

許多大型建筑施工項目都在野外工作,地理位置偏僻,通信交通不便,給信息資料的收集帶來了一定的影響。同時受人力資源管理人員自身專業(yè)能力的限制,項目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下進行簡單的調整和修改,薪酬制度的建立缺乏理論和政策上的依據(jù)。

4、薪酬發(fā)放與員工業(yè)績關聯(lián)度不高

“大鍋飯”現(xiàn)象在國有企業(yè)似乎積重難返。在項目部薪酬管理中,員工薪資的高低與個人業(yè)績并無太多關聯(lián)。特別是在獎金的分配上,員工獎金的高低可能與項目部整體業(yè)績的關聯(lián)度更大,除非是降職或離職,否則員工個人業(yè)績對其收入沒有太大的影響。

5、薪酬制度未能與其他人力資源管理制度統(tǒng)籌設計

項目部作為一個臨時性機構,一般不會有系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃。項目部的員工培訓、職務晉升、休息休假、工資發(fā)放、績效考核及員工福利等相關制度往往是進行單純的、片面的管理,沒有進行系統(tǒng)的整合,未能在項目管理中發(fā)揮出人力資源管理的綜合效益。

三、建筑工程項目薪酬制度設計的要點和措施

1、加強預見性和計劃性

企業(yè)人力資源管理人員應參與到項目的方案設計和投標報價階段。施工企業(yè)在工程項目的方案設計和投標報價一般由工程技術和商務人員組成,沒有專業(yè)的人力資源管理人員參與。對人工費用的預算一般采用經(jīng)驗值進行簡單估算,往往與實際發(fā)生的人工成本產(chǎn)生較大的差距。假如預算中的人工費用過高,使員工對未來的薪酬期望過高,將導致在實際工程施工過程中支付過高的人工成本;如果預算中的人工費用不足,可能使項目部采取比較保守的薪酬水平,將難以在項目管理中招聘或留用項目部需要的人員。

在人工成本的預算中還要重點考慮的一個因素是物價和城鎮(zhèn)居民消費水平的增長。大型工程施工項目的工期一般都在2—3年以上,有的甚至更長。隨著物價水平和居民消費指數(shù)的不斷上漲,項目部薪酬水平也應進行一定的調整,由此必然會對項目部當期人工成本總額產(chǎn)生一定的影響。

2、掌握足夠的理論和政策依據(jù)

(1)同類型工程項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)。同類型、相近規(guī)模工程項目的人工成本、勞動生產(chǎn)率、工資利潤率等數(shù)據(jù)和相關資料對新開工項目的薪酬設計顯然有著重要的參考價值。但由于商業(yè)競爭的存在,其它企業(yè)或項目的相關數(shù)據(jù)信息通常難以獲取。

(2)行業(yè)和地方勞動力市場價格。企業(yè)或項目部的薪酬水平?jīng)Q定了項目部是否能夠吸引、留住和激勵項目管理需要的管理(專業(yè)技術)人員。對施工企業(yè)而言,行業(yè)勞動力市場對企業(yè)的影響占主導地位。對于勞動力市場價格信息取得的渠道,一般包括:政府發(fā)布的勞動力市場價格、專業(yè)管理公司、企業(yè)間的非正式交流、離職員工的離職面談。

(3)國家相關法律法規(guī)和企業(yè)管理規(guī)定。國家及地方政府有關工資管理的法律法規(guī)規(guī)定是企業(yè)制定薪酬制度的基本政策依據(jù)和必須遵守的基本原則。項目部應當充分了解和掌握相關法律法規(guī)關于企業(yè)工資管理的有關規(guī)定和要求,項目部制定的薪酬制度和人力資源管理相關制度均不得違反相關法律法規(guī)的規(guī)定。

上級企業(yè)主管部門制定的與薪酬管理相關的管理規(guī)定,是企業(yè)內部制定的具有全局性、戰(zhàn)略性的人力資源政策之一。它在一定程度上制約了在項目管理中出現(xiàn)的局部利益和短期行為,使企業(yè)內部各單位和各類人員薪酬水平保持相對的穩(wěn)定和平衡。

(4)員工的收入期望值。每個企業(yè)或項目部的企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、工作環(huán)境、發(fā)展前景等各有不同,員工對企業(yè)或項目部薪酬要求也會相應有所不同。項目部應充分了解員工的收入期望,及時進行溝通,在制定薪酬制度時盡可能在項目部的成本控制范圍內使薪酬水平與員工的期望值達到平衡,這樣才能充分發(fā)揮薪酬的激勵作用,使效益最大化。

3、建立合理的績效評價體系

項目部各項經(jīng)濟指標的完成取決于項目部各個部門和崗位員工的業(yè)績的高低,員工的收入水平也主要取決于項目部整體的經(jīng)濟效益的好壞。因此,項目部應將主要任務和各項經(jīng)濟指標逐級分解到各部門、各崗位,建立科學合理的績效評價體系。員工的薪酬水平和業(yè)績考核結果直接掛鉤,這樣才能更好的激勵員工提高工作效率,促進項目部整體經(jīng)濟效益的提高。

另外,在項目部整體業(yè)績和員工個人業(yè)績之間,究竟哪一項對員工薪酬的影響更大。部分項目管理者認為,如果項目部整體業(yè)績水平不高,項目部沒有額外的經(jīng)濟來源,無論員工個人業(yè)績如何突出,員工個人也不應該得到績效工資或者獎金。這種觀點有一定的片面性。在施工企業(yè)項目部中,對于中低層管理人員,其單個崗位或部門的優(yōu)秀表現(xiàn)一般不足以使整個項目部的業(yè)績取得優(yōu)秀,其薪酬水平應該與其崗位或部門的業(yè)績相關性更高些。只要其崗位或部門業(yè)績突出,就應該得到相應的獎勵;對于高層管理人員來說,其工作上的些許失誤,都有可能對項目部的整體業(yè)績造成較大的影響,其薪酬水平與項目部的整體業(yè)績聯(lián)系應該更為直接。

4、平衡幾種關系

(1)工資總額和人均工資控制。如前所述,在項目施工中決定項目部工資總額的主要因素之一就是投標預算中的人工費用。在項目工程量變化不大的情況下,項目部可開支的人工成本費用基本上是一個定數(shù)。項目部對工資總額的控制既是項目自身成本控制的需要,也是企業(yè)薪酬管理政策的要求。

這里需要指出的是,在實際工作中,為了爭取中標,企業(yè)往往壓低標價,調低投標預算中的人工費用,造成與實際需求人工成本費用不符。在項目部薪酬制度設計時,應根據(jù)項目管理的實際需求將在投標中調整的部分費用予以還原。

在工資總額和人均工資控制中應注意以下幾點。一是項目部的工資總額應按照項目部的組織形式、員工數(shù)量,參考勞動力市場價格及同類型工程項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)和企業(yè)歷史水平等為主要依據(jù)在法律法規(guī)和上級企業(yè)管理規(guī)定的范圍內來計算控制,不應僅局限在投標預算的人工費用以內。二是在項目施工工期內的不同年度,計算工資總額用的人均工資應根據(jù)物價和城鎮(zhèn)居民消費價格等因素進行相應的調整。三是工資總額應根據(jù)項目部總體經(jīng)濟效益指標完成情況進行浮動(工效掛鉤),同時對人均工資應限高保底,保證員工在正常勞動的前提下能夠獲得與勞動力市場水平接近的勞動報酬。

(2)不同工作環(huán)境薪酬收入水平的平衡。許多大型工程施工項目都在野外施工,在項目部之間,項目部所在地海拔高度、空氣質量、溫度、濕度和相關生存條件,以及對外交通、通信、對外交流等條件差異很大。甚至在同一項目部內部,不同部門和崗位之間的工作環(huán)境和條件也有很大的區(qū)別。在薪酬制度的設計中應對上述各項因素進行科學分析,合理確定不同工作環(huán)境下工作人員的薪資標準。

(3)固定薪酬與可變薪酬的平衡。固定薪酬主要體現(xiàn)對員工的經(jīng)濟保障功能,可變薪酬更多的體現(xiàn)對員工的激勵功能。根據(jù)資料,在建筑業(yè)有41%的企業(yè)技術人員固定工資占其收入比例的60%以上。在某些施工企業(yè)項目管理中,為了激勵員工績效的提高,往往將可變薪酬比例定的很高。這樣帶來的直接后果就是:在項目部整體業(yè)績完成情況較好時,員工薪酬水平普遍較高,員工工作熱情高漲;在項目部整體業(yè)績完成情況較差時,員工薪酬水平隨之降低,員工感到收入沒有保障,人心渙散。在項目薪酬制度設計中,固定薪酬與可變薪酬的比例,應根據(jù)崗位和層級不同而有所區(qū)別:對于工作內容與項目部經(jīng)濟指標關聯(lián)不大的崗位或中低層管理人員,應主要體現(xiàn)薪酬對員工的經(jīng)濟保障功能,其固定薪酬應占薪酬總額的主要部分,可變薪酬主要用于對其工作勝任能力的一種體現(xiàn);對于與項目部經(jīng)濟指標關聯(lián)較大或者收入較高的高層管理人員,應更多的體現(xiàn)薪酬的激勵功能,其可變薪酬占薪酬總額的比例可適當大些。

(4)直接薪酬與間接薪酬的平衡。間接薪酬一般指企業(yè)為員工提供的福利或服務,包括非工作時間付薪、向員工家庭提供的服務、健康及醫(yī)療保健及年金等。在人工成本費用預算較低的情況下,項目部的直接薪酬占總人工成本的比例應適當大一些,盡可能縮小項目部直接薪酬水平與外部勞動力市場的差距;在項目部人工成本費用比較充足時,項目部應提高間接薪酬占總人工成本的比例,避免直接薪酬過高造成的所得稅影響和企業(yè)工資總額指標的超標。

(5)工期內不同時期薪酬水平的平衡。項目部在不同時期的薪酬費用預算時,除了要考慮物價和城鎮(zhèn)居民消費價格等因素對不同時期的薪酬水平計劃作適當調整,還應該根據(jù)建筑工程項目施工的特點,對工期內不同時期的薪酬水平進行宏觀控制和統(tǒng)籌安排。對項目施工生產(chǎn)的高峰期產(chǎn)生的經(jīng)濟效益,在費用安排時要留有節(jié)余,避免短期行為;對項目施工生產(chǎn)的低谷期或難以產(chǎn)生經(jīng)濟效益的時期,對員工的薪酬水平也應該控制在一個合理的標準之上,以此穩(wěn)定員工工作情緒,促進項目部整體工作效率的提高。

5、企業(yè)對項目人力資源管理的重視和從業(yè)人員素質的提高

項目部建立科學合理的薪酬制度,加強和規(guī)范項目部人力資源管理,需要得到上級企業(yè)的重視和支持,也需要項目部人力資源管理人員努力提高自身的綜合素質。

(1)項目部人力資源管理的基本制度應由企業(yè)主管部門來制定和建立。首先,項目部作為一個臨時性機構,人力資源管理力量相對薄弱,缺少知識全面和有工作經(jīng)驗的專業(yè)人力資源管理人員,難以系統(tǒng)、全面和完善的制訂出適應項目部需要的人力資源管理制度。其次,企業(yè)作為一個相對穩(wěn)定的經(jīng)營實體,能夠將薪酬制度等人力資源管理制度放在全局性的企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃中統(tǒng)籌設計。最后,項目部以工程項目建設為主要任務,其工會和職工代表大會制度難以健全或實質性的開展工作,需要由企業(yè)來解決薪酬制度等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項的合法性問題。

(2)項目部人力資源管理人員素質的提高。在大型工程項目中,人力資源管理工作涉及的范圍廣、內容多,在專職人力資源管理人員比較少的情況下,就對從業(yè)人員的素質提出了較高的要求。項目部人力資源管理人員不僅要掌握人力資源管理相關的專業(yè)知識,還需要充分了解與企業(yè)人力資源管理相關的法律、法規(guī)和上級企業(yè)管理規(guī)定、項目施工的特點和生產(chǎn)流程、與勞動經(jīng)濟相關的經(jīng)濟基礎知識和一定的公文寫作能力,如此才能更好的適應施工項目管理中對人力資源管理工作的需要。

第13篇 薪酬制度設計案例

大家在找工作時都會注重單位的基本條件如:工資、津貼、員工福利等待遇,這都屬于公司內部常用的薪酬制度項目。下文是薪酬制度設計案例,可供各位參考。

一、設計理念

1、企業(yè)文化的特征之一就是在客戶和員工﹑員工和員工、員工和管理者以及每個股東之間樹立一種同甘苦、共命運的價值觀念,建立一種強烈而融洽的合作關系。公平合理的績效考核與薪酬體系是塑造這種價值觀念和保持合作關系的重要途徑。

2、績效考核與薪酬制度設計的目標:讓員工的工作成績得到客觀公正的評價,員工的自身價值得到充分體現(xiàn),公司的績效考核體系化、標準化,薪酬管理制度化、程序化。

3、員工士氣是影響企業(yè)競爭力的重要因素。績效考核與薪酬制度必須在保證員工基本需求得到滿足的同時,也為員工提供分享成功和發(fā)展的機會,以充分激發(fā)員工的士氣。

4、讓員工感到工作著是美麗的。在績效考核和薪酬制度設計上,公司應充分尊重員工的需求與尊嚴,并把他們的奮斗目標引導到與企業(yè)目標一致上來,讓工作成為員工的一種自愿行為,也讓員工感受到離開公司、失去工作將會變得十分可惜,機會成本很大。

5、薪酬制度要基本保證能增強員工的歸屬意識、參與意識、責任心和忠誠心,又能體現(xiàn)智能結合、工效掛鉤、多勞多得的按勞分配原則。

二、設計基本原則)

1、以崗定責,以責定權,權責對等,責利一致。

2、保障基本收入,實行動態(tài)激勵。

3、績效考評,體現(xiàn)公平,在結果面前人人平等。

三、基本思想

1、績效考核與薪酬制度設計以崗位描述(職務說明書)為基礎,崗位根據(jù)公司的實際需要和組織結構來確定,在崗位描述的基礎上再來確定考核內容和薪酬標準與績效工資,即公司組織結構、部門設置和崗位設置

崗位描述崗位工資績效考核績效工資。

薪酬設計的核心是崗位描述和績效考評。崗位描述主要對崗位的要求作出明確規(guī)定(年齡、學歷、專業(yè)、職稱、經(jīng)歷、經(jīng)驗、技能與特長、業(yè)績、職權與職責、工作內容、工作目標等);績效考評設計涉及到考評指標、考評標準和考評主體等?？荚u指標可以分為定性和定量兩部分。

四、績效考核與薪酬設計流程:

確定崗位設計原則和崗位數(shù)

崗位描述(職務分析)

確定工作崗位的重要性(系數(shù))

企業(yè)內部問卷——了解民意,企業(yè)同行調查——外部公平

確定各崗位工資(根據(jù)崗位標準工確定崗位工資)

確定不同崗位績效考評指標和考評標準,

確定考評主體和辦法,計算考評分和績效工資

績效工資的動態(tài)調整

崗位工資+績效工資+其他獎勵(刺激)

五、績效考核與薪酬制度設計的具體操作

1、崗位描述:明確上級(司)、下屬、本崗位工作范圍,工作職權,工作職責和目標。

2、不同層級(崗位)系數(shù)的確定:確定每一個部門系數(shù)為1的工作崗位,然后進行橫向、縱向權衡,確定同一部門不同層級(崗位)的系數(shù)。確定系數(shù)的目的是為了體現(xiàn)不同工作崗位的重要程度。系數(shù)的確定一定要有科學根據(jù),否則會失去公平性。

3、同行業(yè)薪酬調查和內部問卷調查:為體現(xiàn)行業(yè)公平,需要對競爭者的薪金水平做調查,其結果作為本公司薪酬水平設計的參考。內部問卷調查的目的在于了解員工對公司現(xiàn)行工資制度的看法和建議。

4、工資結構組成:包括崗位工資、工齡工資、福利工資、績效工資四部分。崗位工資應保證基本生活費收入并體現(xiàn)崗位責任收入;工齡工資主要體現(xiàn)員工服務企業(yè)時間長短而為企業(yè)所做貢獻大小的一種補償,同時也是為了培養(yǎng)員工的歸屬感和忠誠心;福利收入為養(yǎng)老保險,醫(yī)療保險和住房補貼,績效工資為體現(xiàn)按勞分配原則,主要根據(jù)績效考評結果(分值)來計算。

5、等級設計:根據(jù)工作性質,全公司所有的工作分為三種工作崗位,即行政管理崗位、技術管理崗位、業(yè)務操作崗位。行政管理崗位按行政級別設置,技術管理崗位按技術管理范圍或職稱高低設置,業(yè)務操作崗位按業(yè)務范圍或工種性質設置。在三種崗位上工作的人實行可上可下制和交叉任職制,即同一系列崗位職務實行動態(tài)調整,不同系列崗位可以交叉上崗。按照崗位等級確定工資級差。這種制度既能體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰原則,又能為處于不同性質崗位的員工提供向上發(fā)展的機會,并且打破不同性質崗位之間的界限,不但技術管理崗位可以獲得與行政管理崗位同樣的收入,而且技術管理崗位也可以換成行政管理崗位,從行政管理崗位上退下來也可以從事技術管理崗位,以發(fā)揮他(她)自身從事行政和從事技術的特長。這種淡化職務、強化崗位的柔性崗位設計更有利于發(fā)揮每一個人的特長,調動每一個人的積極性。

行政管理崗位技術管理崗位

業(yè)務操作崗位

6、績效工資:績效工資根據(jù)考核結果來確定。實行上級對下級的考核制度,同時參考自我評估和下級對上級的考核結果;考核內容(指標)和考核評分標準根據(jù)不同的崗位分別設定;不同的考核內容(指標)應設定不同的權重;最后根據(jù)考核分計算績效工資。對部門經(jīng)理(含)以上的考核,每季度一次;對部門經(jīng)理以下人員每月考核一次。

六、不同性質崗位考核內容和指標設計原則

由于企業(yè)員工的工作崗位(性質)不同,在考核指標和薪酬設計時應分別對待。根據(jù)上述行政管理崗位、技術管理崗位、業(yè)務操作崗位的分類方法,對不同層級、不同職稱、不同性質的工作崗位(不同管理范圍、不同管理難度、不同技術熟練程度),其考核的內容、考核指標應有所差異,包括程度上的差別。越是基層的工作崗位,定量考核的指標就應越多。

指標設計原則為:定性定量結合,考核簡潔易行。

為了科學地進行考核,需要深刻認識考核中的幾個難點問題:

①如何對定性考核指標進行量化分析。

②對于不同的崗位,哪些考核指標可以統(tǒng)一,哪些考核指標不能統(tǒng)一,不能統(tǒng)一的考核指標又如何設定

③定量考核用的統(tǒng)計資料必須準確、及時,以保證月、季、年度的定量考核準確有據(jù)。

④如何確定和動態(tài)調整考核指標權重。

⑤考核主體如何組成及如何保證考核工作的公平性。

⑥如何避免和糾正考核評分中可能出現(xiàn)的有意打高分或有意打低分現(xiàn)象。

⑦如何對非正式組織中的核心人物的影響進行客觀評估。

為了更好地明確各崗位的上下級關系、各崗位的工作范圍、工作職權、工作職責和目標,公司決策層在設計新的考核制度和薪酬制度時,應在全廠范圍內進行一次績效考核與薪酬制度改革動員會,以引起全公司上下的關注和重視,同時也可以收集廣泛的信息。

七、績效考核與薪酬制度的推出

1、新的績效考核和薪酬制度,可以考慮兩種方法推出:

第一:先公布全公司不同層級崗位數(shù)(定崗定編)、崗位描述(職務分析書)、任職條件、工資標準、考核內容、考核辦法,然后在公司內公開竟聘(可以自薦、群眾推薦),也可以面向公司外部招聘。這樣,可以體現(xiàn)公平競爭原則,對公司全體員工的思想震動較大,程序復雜、工作量大,但有利于人才的脫穎而出,發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)年輕干部。

第二:在現(xiàn)有崗位設置不變、人員不變的前提下,對不同層級的崗位進行重新描述,明確各崗位的工作職責、工資標準、考核內容、考核辦法。

2、各崗位除有相對穩(wěn)定的崗位工資收入外,根據(jù)月或季或年度考核結果發(fā)放績效工資或年終獎金。發(fā)放辦法另行規(guī)定。崗位聘期一到兩年,每一聘期均需簽訂勞動合同。聘期考核合格,可以續(xù)簽或不簽勞動合同。

3、職工福利工資中養(yǎng)老金、醫(yī)療保險金按國家有關規(guī)定執(zhí)行,住房補助金按崗位工資的一定比例提取,具體提取比例由公司董事會決定。

八、績效考核和薪酬制度的維護和更新。

新的績效考核和薪酬制度,需要一定時間試行(至少三個月),目的是為了使全體員工磨合適應期。在試運行過程中,應聽取和搜集各方面意見,然后再做調整?？冃Э己撕托匠曛贫纫唤?jīng)最終確定,至少運行一年以上。如需調整和更新,則應有公司董事會決定。

第14篇 薪酬制度模板

下面是一份有用的薪酬制度,主要是為員工提供有競爭力的薪酬,使他們一進門便珍惜這份工作,竭盡全力,把自己的本領都使出來。

薪酬制度

1.0目的:

提供公平的待遇、均等的機會,促進公司及員工的發(fā)展與成長。

2.0適用范圍:

適用于_公司所有員工

3.0內容

3.1新雇傭的員工、公司通過考查本人的學歷、工作經(jīng)驗、工作能力、等綜合資歷和所擔任的職務,確定其薪級。試用期結束后,公司將根據(jù)其本人的實際表現(xiàn),決定是否調整其薪級。并且在員工勞動合同有效期內,公司有權根據(jù)員工的表現(xiàn)情況隨時調整(高、低)員工的薪級。

3.10根據(jù)公司政策,工資每年7月調整一次。

3.11因國家相關政策、行政法規(guī)變更或公司人員結構有較大變化以及其它原因時,公司可對工資做臨時調整。

3.2工資構成:

本規(guī)定提及的薪資是指基本工資、補貼、月獎金、半年獎、加班費、其它收入等。

月獎金:本月對員工的出勤情況、員工的突出表現(xiàn)及員工對公司的貢獻而定的表彰方式%_

半年獎:半年獎是對員工半年時間工作業(yè)績的表彰方式。

計算公式如下:月工資×工作時間比例×工作表現(xiàn)比例

工作時間比例:以六個月為標準,至獎金發(fā)放日滿六個月工作時間比例為1。

加班費計算公式:

工作日:加班至20:00以后,50元補助

休息日:加班工資=(基本工資+補貼)/22_200%_加班時間(天)%

節(jié)假日:加班工資=(基本工資+補貼)/22_300%_加班時間(天)

3.3員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》,《員工考勤規(guī)定》。

3.4新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實際出勤天數(shù)按以下算式計算:(實際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù))_月工資總額

5支付方式:

員工工資以現(xiàn)金方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新雇員工的銀行卡將于第一次發(fā)薪日發(fā)給員工

員工工資以月為單位計算(考勤計算期為上月27日至本月27日),如有本月未能計入的加班,將與次月工資一起發(fā)放;

工資正常支付日為次月3日、10日

1中途離職:

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫(yī)療補助費等)將在員工辦理離職手續(xù)時和最后一個月的工資一起核發(fā)。

3.6根據(jù)國家以及公司有關規(guī)定,以下費用從每月工資中扣除

1.個人所得稅

2.社會保險費(養(yǎng)老、失業(yè)、大病、住房公積金)中個人負擔的部分。住房公積金為員工自愿參加的社會保險,員工可根據(jù)自身情況,聲明放棄此項保險

3.個人負擔的工會會費

4.應由個人負擔但公司已預支的費用

5.其它扣款(如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等)

6.其他個人應負擔部分

薪酬保密制度

1.公司實行薪金保密制度。

2.除公司指定管理人員知道員工薪水外,任何員工泄露薪酬秘密,嚴重者將受到開除的處分。

第15篇 寬帶薪酬制度規(guī)定

寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。寬帶型薪酬結構作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要。

簡介

一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結構中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%～50%。寬帶型薪酬結構作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要。

寬帶薪酬始于20世紀90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結構而出現(xiàn)的。

所謂“寬帶薪酬設計”，就是在組織內用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。目前國內很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。

在寬帶薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。

功能

寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬一樣，對人具有維持、保障、激勵功能，對企業(yè)具有保值增值功能，對社會具有勞動力資源的再配置功能。

除此之外，寬帶薪酬在以下幾個方面表現(xiàn)出獨特的特征與作用：

1.寬帶薪酬適應企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)調整的需要

2.支持組織扁平化設計

3.關注員工技能和能力的提高

4.有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展

5.促進績效的改進

6.配合勞動力市場上的變化

優(yōu)勢

打破等級觀念

打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別，有助于企業(yè)組織結構向扁平化發(fā)展，同時有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。

重視個人

在傳統(tǒng)等級薪酬結構中，員工即使能力達到了較高的水平，但是若企業(yè)沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬;而在寬帶薪酬體系下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍增大，員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術和能力，并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。

利于職位輪換

培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統(tǒng)等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤，同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。

注重市場水平

寬帶薪酬的工資水平是以市場調查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來確定的，因此，薪酬水平得定期核對與調整將會使企業(yè)更能把握其市場競爭力;同時，也能相應地做好員工成本的控制工作。

利于管理

實行寬帶型薪酬結構設計，即使是在同一薪酬寬帶當中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少有100%，因此，對于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責;同時也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價值不高的事務性工作中脫身，轉而更多地關注對企業(yè)更有價值的其他一些高級管理活動以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。

推動工作績效

寬帶型薪酬結構盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結合來更為靈活地對員工進行激勵。在寬帶型薪酬結構中，上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強，業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的，而晉升的機會和實踐卻不會那么靈活。此外，寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工們之間的合作和知識共享、共同進步，以此來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。

劣勢

晉升困難

實施寬帶薪酬，會使員工晉升較以往更加困難。傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級別少，員工很可能始終在一個職級里面移動，長時間內員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在中國，職位晉升對員工來說也是一種相當重要的激勵手段，尤其對于知識員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此，晉升機會減少可能導致員工士氣低落而失去進取熱情。

成本增加

在寬帶薪酬模式下，經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國寬帶薪酬相關示意圖

聯(lián)邦政府的經(jīng)驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構下要快得多。

適用性不廣

另外，不是所有組織都實用。僅在技術類、創(chuàng)新型企業(yè)中有良好的應用，不太適用于密集型勞動力企業(yè)。

入門層次較高

寬帶薪酬不像360或kpi甚至平衡計分卡那樣在具備一定管理基礎的企業(yè)就可有效實施，寬帶薪酬相對有較高的入門門檻，要做好寬帶薪酬，必須具備以下四個基本條件：

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須明確。

2、良好的組織結構形式與公司發(fā)展的匹配性。

3、公司治理結構相對完善。

4、技術上企業(yè)具備良好的條件。

特征與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：

打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。

引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。

有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。

有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。

yintl(鷹騰咨詢)在“管理上市”系列叢書之《上市?策》中，對寬帶薪酬的進行了詳細的描述。

yintl(鷹騰咨詢)同時也提供薪酬體系設計服務。

流程

1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它更應是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。

2、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。

如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。

在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。

企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。

首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術特點和競爭態(tài)勢。技術是用來使組織的投入轉變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態(tài)：制造和服務，這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，ibm在向服務型企業(yè)轉型前薪酬等級為24級，轉型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結構。

其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期)具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應其戰(zhàn)略條件。

3、根據(jù)企業(yè)的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。

在傳統(tǒng)的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調團隊協(xié)作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。

工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。烽火獵聘資深顧問認為例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。

4、運用寬帶技術建立并完善企業(yè)的薪酬體系。

第一，確定寬帶的數(shù)量。

首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。

通用電氣零售商學院財務服務企業(yè)使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。

第二，根據(jù)不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

第三，確定寬帶內的薪酬浮動范圍。

根據(jù)薪酬調查的數(shù)據(jù)及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。

第四，寬帶內橫向職位輪換。

同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。

第五，做好任職資格及工資評級工作。

寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構快。

為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。

根據(jù)以上論述，我們可以得出，在企業(yè)設計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，并根據(jù)組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。

要素市場競爭性

內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統(tǒng)是否合理和公平，通常的方法是通過進行寬帶薪酬相關示意圖

崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系?，F(xiàn)在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數(shù)，通過點數(shù)比較各崗位之間的大小。

根據(jù)崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業(yè)級別的基礎，企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關系，是由企業(yè)的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。

中國大多數(shù)國有企業(yè)采用一崗一薪制，缺乏激勵機制。外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管理，但是在銷售、制造、it、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷售和生產(chǎn)人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會做根據(jù)它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬帶薪酬結構。寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長，所以，它的特點與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應的企業(yè)文化。

不過，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點。跨國公司，在它的國外機構，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經(jīng)理工資都高，但是，在中國這種現(xiàn)象并不普遍存在。

在中國，寬帶薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業(yè)的“一崗一薪”問題。

內部公平性

人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時，經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國內企業(yè)管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內企業(yè)內部公平性的經(jīng)驗：

1)澄清組織結構和報告關系

很多企業(yè)工作流程和它的組織結構及報告關系完全不符合。在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結構和報告關系。不清晰的組織結構和報告關系會影響企業(yè)內部公平性。

2)為每一個崗位建立清晰的崗位職責

崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數(shù)國內企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規(guī)定，但是，實際上說的是職，而不是責。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業(yè)的內部公平性。

3)選擇一種崗位評價方法

內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

4)建立公平的級別體系

寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業(yè)內部相對公平的內部級別體系。在國內企業(yè)，通常企業(yè)級別是：總經(jīng)理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產(chǎn)生不公平感。

5)先不要看市場，先讓內部的薪酬分配相對公平

有些企業(yè)，自己內部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。結果是越弄越復雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業(yè)做過一次調查，這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案，在咨詢項目開始前對員工進行過一次關于對公司薪酬管理的觀點和態(tài)度調查。方案實施半年多，去公司又做了一次問卷調查，調查員工對薪酬方案實施后的觀點和態(tài)度，這次調查結果與項目開始前的調查結果做對比，本次調查結果不但沒有改進，反而更糟糕。

推行問題這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在中國的企業(yè)中推行，有些問題需要加以關注：

(一)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確

薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎上寬帶薪酬相關示意圖

建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。在引入新的薪酬模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動，在薪酬上要重點傾斜。

(二)要認清行業(yè)特點和競爭對手

企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為行業(yè)的技術特點和行業(yè)競爭格局。行業(yè)的技術特點主要通過制造和服務這兩種形態(tài)來體現(xiàn)，這兩種形態(tài)對薪酬體系的要求自然是不同的。企業(yè)精心設計薪酬，最基本的意愿就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪優(yōu)秀人才。所以摸清競爭對手的薪酬模式和設計方案，對于自身選擇和薪酬體系的指導和幫助意義是不言而喻的。

(三)要與企業(yè)管理方式和組織層級結構的優(yōu)化相結合

直線職能制下，金字塔型組織結構需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強調團隊協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動范圍。如果要在傳統(tǒng)組織結構中推行寬帶薪酬，結果恐怕不會理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應該有針對性地對企業(yè)管理方式和組織層級結構進行優(yōu)化和變革，為其準備適宜的土壤。

(四)合理確定工資帶，區(qū)別級別特點設計薪酬

要結合企業(yè)規(guī)模、核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設計多少工資帶，工資帶之間要設計分界點。每個工資帶應該對人員的技能、業(yè)績提出不同的量化考核指標。不同工作性質的職位和不同的層級量化考核指標應該有區(qū)別，應該體現(xiàn)個性需求。每一工資帶內的薪酬浮動幅度應該根據(jù)薪酬調查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位描述結果來確定，級差標準應該根據(jù)體現(xiàn)不同層級和職位對于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻率。要橫向做為職位評估工作，所設計指標應該能夠推動寬帶內橫向職位的輪換，以增強組織的適應性。

(五)出臺前要廣泛征求意見，要設計試用期和過渡期

任何先進的薪酬體系都必須切合實際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。薪酬體系設計過程中應該廣泛征求各層級員工的意見，反復征求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設計和評價。即使在廣泛征求意見后，在推行時也應該設計試用期和過渡期，對試用中反映出的問題及時修正，使其日臻完善，得到最廣大員工的擁護，才可能實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，也才能確保在該企業(yè)得到真正推行。

(六)要做好任職資格及工資評級工作

人力成本在短期內可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以制訂懲罰性措施，對工作業(yè)績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。

(七)不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式

采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應該具備一些基本的條件：一是技術、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動性對于企業(yè)績效成明顯的正相關關系;二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高;三是企業(yè)管理基礎工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬模式的技術條件和數(shù)據(jù)基礎。

從上述基本條件分析，技術型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和外貿企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業(yè)則并不一定適宜。

(八)傳統(tǒng)薪酬體系運行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬

中國不少國有企業(yè)也屬于高科技企業(yè)，有的也是多年的外貿企業(yè)，但是他們的人力資源尚未真正實現(xiàn)市場化，人員進出不自由，一些伴隨企業(yè)成長的資深職工由于學歷和知識水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出的代價將超過其承受能力。在這類企業(yè)里，如果人力資源的市場化沒有真正實現(xiàn)，傳統(tǒng)的薪酬管理模式?jīng)]有理順，員工的起薪設立就會成為大問題，在從原有的薪酬制度向新制度轉換時，容易因為對接不到位而引起事端。

1、寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限，但同樣陷入職位提升與個人績效提升之間的差別與矛盾。十分明顯，寬帶薪酬下，員工提升有2種渠道，一是職位提升，另外就是通過自己的知識技能獲得績效提升。

然而，不難看出的是，職位提升是一個工資等級層次的提升，而因為績效的提升，卻是在原來同級別寬帶里的提升。顯然，職位提升帶來的利益是遠遠大于因為個人績效帶來的利益的。說到底，在任何企業(yè)的任何職種，最有效的激勵或者員工最本質的追求還是職位的提升，不會是別的，包括技術性員工。所以，對員工激勵作用最大的永遠都是職位，不是績效帶來的寬帶薪酬多幾百塊錢，因為職位提升可以看成是某種自我實現(xiàn)，而績效只是帶來錢的一點增加，所以績效激勵相對于職位激勵作用小。

2、寬帶讓直線經(jīng)理更多參與員工管理的同時，也使企業(yè)內部或團隊內部形成對直線經(jīng)理的倚重，容易滋生團隊內的腐敗。在寬帶薪酬模式下，由于工資在寬帶內較大的浮動，另外由于員工的知識技能以及由此產(chǎn)生的績效與直線經(jīng)理關系密切，所以直線經(jīng)理對員工的薪酬具有較大發(fā)言權，能夠很大程度參與對員工的人力資源管理，甚至是決定權。也正是因為如此，對工作的評價將被弱化為對人的評價。人情人為因素將導致企業(yè)走向薪酬公平公正原則的反面。當然直線經(jīng)理大的權限，會導致直線經(jīng)理考核人情化，這不是寬帶薪酬造成的，而是績效考核的問題。

3、強調個人績效的寬帶薪酬，在個體績效得到強化的同時，同時也面臨組織內部協(xié)同的失敗。作為一個分工合作的集體，每個員工的績效都會與其他人發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。當一個人與其他人產(chǎn)生隔閡的時候，個人能力再強，績效也高不到那里去。中國人都比較討厭公開的競爭，講究和氣，寬帶薪酬公開了員工間的差異，強調了競爭，這樣對團隊績效來說并非好事，將會影響團隊協(xié)作。

4、寬帶薪酬在重視個體薪酬增加的同時，忽視了員工不同層次的需求，需求導向轉向逐利性。寬帶薪酬設計的目的就是為了減少員工因為不能職位提升帶來薪酬提升問題，關注員工的需求更多考慮的是一種較低層次的滿足---也就是基本的生理和生活需求。企業(yè)寬帶薪酬弱化了員工對高層次需求的追求，長期來說，不利于企業(yè)的創(chuàng)新和人才的隊伍的建設。

5、寬帶薪酬會導致人力成本增加，簡單說就是會有不少人增加工資，但是一方面這和績效有關，加工資的應該說都是績效做的最好的人，那么這種加工資是一種激勵，是完全需要的，否則誰去好好干活，而且給他加的工資一定是少于他多創(chuàng)造的績效價值的，其次，就和績效考核的強制分布一樣，如果績效考核結果能控制好，薪酬增加自然在正常和必要的范圍內。

說到底，寬帶薪酬本身沒有問題，因為寬帶薪酬只是結果，是對績效的運用，問題只發(fā)生在考核上，考核結果錯了，講人情了，都是好了，或者把干的好的評成了績效最差，那么應用在薪酬上，肯定這薪酬就會漏洞百出，就會適得其反。相反，績效考核做的好，那么反映到薪酬上，自然就會合理，而且需要拉開差距，增加激勵性。

應用原則

(1)內部公平原則

企業(yè)薪酬管理公平性是影響員工工作態(tài)度和工作行為的重要因素，是社會分配公平性的重要組成部分。澳大利亞學者伊沙克(joee.isaac)指出，管理人員在員工薪酬管理工作中堅持公平性原則，員工才會自愿與管理人員合作，努力提高工作效率。寬帶薪酬的實施是以績效評估為基礎，其公平性主要體現(xiàn)在兩個方面：一是結果的公平，指員工對薪酬水平、增薪幅度是否公平的評價。根據(jù)美國學者亞當斯(j.stacyadams)1965年提出的公平理論，員工會對自己與他人的得失之比進行比較，判斷分配結果的公平性。二是程序的公平性，員工主要根據(jù)薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設計和管理工作、員工投訴和上訴程序，評估企業(yè)薪酬管理程序公平性。

(2)戰(zhàn)略匹配原則

薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理效能的提高，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。要推動寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工行為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。在引入寬帶薪酬模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。

(3)全面激勵原則

薪酬并不是萬能的，必須對員工實行全面的激勵。企業(yè)應該遵循激勵手段與企業(yè)目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內在激勵相結合、正激勵與負激勵相結合和民主公正的原則。還可以考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽激勵與薪酬激勵相結合。

制定實施

(1)確定寬帶的數(shù)量。首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學院財務服務企業(yè)使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。在此以寬帶i為例進行說明。

(2)根據(jù)不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

(3)確定寬帶內的薪酬浮動范圍。根據(jù)薪酬調查的數(shù)據(jù)及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。

(4)寬帶內橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。

(5)做好任職資格及工資評級工作。寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構快;為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。

主要措施

1、明確企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有明確的目標，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。

2、鼓勵員工廣泛參與

在寬帶薪酬體系的設計之初，要積極爭取各個層級的員工參與，廣泛征集意見和建議，并依據(jù)這些意見和建議反復修改，盡可能使薪酬設計透明化。設計完成后要進行一定時期的試用，在此過程中，依然要對暴露出來的問題反復加以修改，力圖得到全體員工的支持，這樣才有助于消除員工的抵觸和不滿情緒。各部門的經(jīng)理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出各種關鍵性的決策。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。例如，部門經(jīng)理不能對員工進行客觀評價，破壞了內部平衡;部門經(jīng)理不重視員工的發(fā)展等。另外，如果各部門都以自我為中心，不認同寬帶薪酬制度，人力資源部就很難發(fā)揮其作用，這樣一來，寬帶薪酬制度就很難發(fā)揮其應有的作用。

3、對員工薪點數(shù)計量的關鍵考核指標的設計和實行要公平，公正和合理

在整個寬帶薪酬體系的設計和實施過程中，員工薪點數(shù)的計量和計算是最核心的問題，如果關鍵指標的制定不科學或者運用不合理，不僅不能激發(fā)員工的工作熱情，而且還會挫傷員工的積極性。因此，在設計薪等表和薪點表時，要提倡管理層和各職能層的廣泛參與，使整個薪酬體系的設計盡可能科學合理。一個企業(yè)若不重視員工的工作表現(xiàn)，必定會導致“大鍋飯”現(xiàn)象。在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。在寬帶薪酬體系下，員工薪酬在其所處寬帶范圍之內隨其工作績效值的大小而不斷浮動變化，從而使得工作績效的考評體系備受員工的關注，一個公平、透明的績效考評程序是實行寬帶薪酬所必不可少的。波特和勞勒的綜合激勵理論認為，激勵措施是否會令員工感到滿意，關鍵取決于員工認為其所獲得的報酬是否公平?；缮鲜隼碚?，寬帶薪酬這種注重績效的浮動式薪酬結構更應強調程序的公平，而且這種程序還必須被透明化，讓員工知道每一個評分細則，這不僅有助于完善公司監(jiān)督體系，提高員工積極性，還有助于員工通過評分標準來了解企業(yè)的愿望，從而隨時調整個人預期，使之與企業(yè)的整體價值取向保持一致。這樣，員工個人發(fā)展與企業(yè)整體發(fā)展自然地聯(lián)系在一起，從而最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。

4、擁有一支高素質的人力資源管理隊伍

推行寬帶薪酬制度需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門進行密切的合作，他們在與部門經(jīng)理一起給新職位定級、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計劃方面，必須以提供優(yōu)質的服務態(tài)度和以專業(yè)顧問的角色去為部門服務。因此，是否擁有一支高效的人力資源管理隊伍非常重要。

第16篇 業(yè)務薪酬制度范文

一個企業(yè)的銷售人員是企業(yè)發(fā)展的基石,所以對業(yè)務人員制定出合理、公平且有激勵性的薪酬制度相當重要。以下是某公司的業(yè)務薪酬制度范例,請參考。

一、 業(yè)務人員薪酬由底薪、傭金兩部分組成。

二、 底薪

2-1 標準:

片區(qū)經(jīng)理月薪1200元+每月過程考核獎(詳見過程考核實施辦法)

業(yè)務助理月薪1000元+所屬片區(qū)經(jīng)理過程獎的30%

初級業(yè)務助理月薪:本科900元,?？?00元(不參加過程考核)

注:新聘用員工實習期(2個月)本科700元,專科600元,實習期滿自動轉為初級業(yè)務助理

2-2 底薪發(fā)放時間為每月5日,出差人員回公司后領取底薪。

三、傭金

3.1傭金

3.1.1 傭金標準:傭金=提成-分擔費用-失誤損失(包括本政策、業(yè)務管理制度、市場財務制度、業(yè)務人員業(yè)務費用制度范圍內的所有應承擔的損失)

3.1.2 年底貨款兩清、賬目明晰的,春節(jié)前可發(fā)放全部傭金.

3.2 提成標準:提成=凈回款(返利除外)×提成系數(shù)

3.2.1 提成系數(shù)(指標均為百分比)

華南(西南)部部長提成系數(shù)(1100萬)1.1,片區(qū)經(jīng)理提成系數(shù)(海南粵西(200萬)3.5

珠三角(240萬3.2)、粵東贛州(200萬)3.5、廣西(200萬)3.5);

云貴川大區(qū)提成系數(shù)(480萬):1.9(云貴1個助理(280萬)3.1、四川(200萬)3.5

華東部部長提成系數(shù)(1000萬)1.2,業(yè)務代表提成系數(shù)(湖北(180萬)3.5、湖南(200萬)3.5、

浙贛(助理1人240萬)3.9、福建(240萬)3.2);

蘇皖滬大區(qū)提成系數(shù)(480萬):1.9片區(qū)經(jīng)理提成系數(shù) 江蘇上海(220萬)3.4、

安徽(260萬)3.0

華北大區(qū)提成系數(shù)(800萬):1.2,片區(qū)經(jīng)理提成系數(shù)(遼寧(150萬)4.5吉黑(150萬)4.5、

冀北1個助理(300萬)3.1、冀南直供(300萬)3.1、

山東大區(qū)提成系數(shù)(750萬):1.3 (膠東1個助理(320萬)3.0、魯中(230萬)3.5、魯西(200萬)3.5);

西北部部長提成系數(shù)(1000萬)1.2,片區(qū)經(jīng)理提成系數(shù)(山西(200萬)3.5、陜甘寧蒙2個助理(400萬)3.8、新疆(200萬)4.0、河南(230萬)3.3)

3.2.2銷售公司后勤人員(包括財務人員)參考片區(qū)平均收入、結合個人工作表現(xiàn)給予獎勵。

3.3業(yè)務助理提成為該市場業(yè)務員提成總額的15-20%,由該市場的片區(qū)經(jīng)理負擔,初級業(yè)務助理不參與提成分配。

3.4 庫存細則

3.4.1 庫存率=(退貨總額/全年發(fā)貨總額)×100%

3.4.2 庫存率指標

長江以北庫存率為13%,長江以南庫存率為8%,廣東庫存率為6%。

3.4.3 獎罰標準

庫存率減少,獎勵減少貨款金額的3%;庫存增加,則扣除增加貨款金額的3%。

3.5 罰款

3.5.1 片區(qū)經(jīng)理過程考核詳見《過程考核辦法》

3.5.2 以公司規(guī)定的回款政策為標準,如果所屬片區(qū)內有50%的客戶因超最高賒欠額度而發(fā)不出貨的每個月考核一次,每出現(xiàn)一次罰款1000元。年底從傭金中扣除。

四、 本制度的解釋權歸河北冠龍農化有限公司所有。未盡事宜另行協(xié)商。

這個可作參考

最有代表性的六種業(yè)務員薪酬制度

業(yè)務代表是企業(yè)的一線人員,合理的薪酬體系能充分調動業(yè)務代表的工作積極性,原先干多干少一個樣、干與不干一個樣的大鍋飯制度已經(jīng)被干多拿得多、干少拿得少的制度徹底更替,至于業(yè)務人員到底該拿多少企業(yè)在發(fā)薪水的時候究竟發(fā)多少這需要企業(yè)建立一套行之有效的薪水制度。

“買力”和“賣力”市場永遠是矛盾的,但決非不可調和,而調和的關鍵點就是制定一套合情合理的薪酬體系,它是留住人才、維持企業(yè)發(fā)展的原動力,筆者根據(jù)多年服務眾多企業(yè)的經(jīng)驗,總結出六套薪水制度,其中前三種薪水制度比較常見,而后三種薪水制度目前也有不少企業(yè)正逐步施行。

1、 高底薪+低提成

以高于同行的平均底薪,以適當或略低于同行業(yè)之間的提成發(fā)放獎勵,該制度主要在外企或國內大企業(yè)中執(zhí)行的比較多,國內某家電企業(yè)在上海的業(yè)務代表底薪為4000,提成為1%。屬于典型的高底薪+低提成制度。

該制度容易留住具有忠誠度的老業(yè)務代表,也容易穩(wěn)定一些能力相當?shù)娜瞬?但是該制度往往針對的業(yè)務代表學歷、外語水平、計算機水平方面有一定的要求,所以業(yè)務代表不容易輕易進去,門檻相對高些。

2、 中底薪+中提成

以同行的平均底薪為標準,以同行的平均提成發(fā)放提成,該制度主要在國內一些中型企業(yè)運用的相當多,該制度對于一些能力不錯而學歷不高的業(yè)務代表有很大的吸引力。業(yè)務代表考慮在這樣的企業(yè)長期發(fā)展,主要受中國傳統(tǒng)的中庸思想所影響,比上不足比下有余。目前打部分國內企業(yè)采取的是這種薪水發(fā)放方式。

3、 少底薪+高提成

以低于同行的平均底薪甚至以當?shù)氐淖畹蜕畋Ｕ蠟榈仔綐藴?以高于同行業(yè)的平均提成發(fā)放獎勵,該制度主要在國內一些小型企業(yè)運用的相當多,該制度不僅可以有效促進業(yè)務代表的工作積極性,而且企業(yè)也無須支付過高的人力成本,對于一些能力很棒、經(jīng)驗很足而學歷不高的業(yè)務代表有一定的吸引力。

最具創(chuàng)新的是國內某保健品企業(yè),該企業(yè)走的是服務營銷體系,其薪水制度為:該城市最低生活保障(450元)+完成業(yè)務量×制定百分比(10%)

這種薪水制度,往往造成兩種極端,能力強的人常常吃撐著,能力弱的常常吃不著。

4、 分解任務量

這是一套比較新的薪水發(fā)放原則,能夠公平地給每個業(yè)務代表發(fā)放薪水,徹底打破傳統(tǒng)的底薪+提成制度。

某公司共10個業(yè)務代表,在2005年4月份制定的銷售任務50萬,那么每人的平均任務是5萬,當業(yè)務代表剛好完成屬于自己的任務額5萬的時候,就拿到平均工資3000元,具體發(fā)放方式有一個數(shù)學公式可以計算:平均薪水×完成任務÷任務額=應得薪水。

按照上面的例子來計算,當一個業(yè)務代表完成10萬的銷售,那么應該得到的薪水就是6000元。這種薪水制度去繁就簡,讓每個業(yè)務代表清楚地知道可以拿多少錢?？沙浞旨顑?yōu)秀的業(yè)務人員,并且可以讓濫竽充數(shù)的業(yè)務人員根本混不下去。

5、 達標高薪制

顧名思義,這是一個達到標準可以拿到高工資的薪水制度,對于業(yè)務人員來說,有一個頂點可以沖刺,這個頂點并非遙不可及,應當讓10%左右非常有能力的業(yè)務人員拿到。這樣才能激發(fā)更多的業(yè)務人員向目標沖刺。

某銷售公司采取達標高薪制,給業(yè)務代表開出的薪水是10000元/月,銷售人員必須達到20萬的銷售業(yè)績才能拿到這1萬元的薪水,業(yè)務代表平均距離20萬元中間的差距,按照8%扣除,譬如完成了10萬,實際薪水只能發(fā)放2000元。

具體發(fā)放方式有一個數(shù)學公式可以計算:

最高薪水—(最高任務額—實際任務額)×制定百分比=應得薪水。

這里的“制定百分比”非常關鍵,應略大于最高薪水÷最高任務額。

6、 階段考評制

該薪水制度采取的也是底薪+提成制度,也是常規(guī)按月發(fā)薪水,但有一項季度考核指標,采取季度總結考核的方式。具體_作方式是每月發(fā)放薪水的時候,提成不完全發(fā)放,譬如提成只發(fā)放3%,剩下的5%要到三個月后,按照總業(yè)績是否達標進行綜合考評,然后再發(fā)放三個月的累計提成薪水。

該方式能有效杜絕業(yè)務人員將本應該完成的業(yè)績滯后,或提前預支下個月的業(yè)績,并且有效減少有能力的業(yè)務人員干不滿3月就走人情況發(fā)生。對于業(yè)務人員來說,每三個月都有一筆不少的“額外”薪水,相當于一年多發(fā)了4次薪水,從心理的暗示效應說來說,對業(yè)務人員也是一種不小的鼓勵。

當然,薪水制度遠遠不止以上六種,無論哪種薪水制度,留住人才并且讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展才是最終目的,對于一個企業(yè)來說,絕對沒有給業(yè)務人員發(fā)高了薪水或者發(fā)低薪水了一說,只有發(fā)對了薪水或沒有發(fā)對薪水之分。

對于一些人才流動性大、業(yè)務人員普遍對薪水怨聲載道、員工普遍缺乏工作激情的企業(yè)來說,適當變化一次薪水制度,也不失為一種行之有效的方法。

第17篇 管錢激勵薪酬制度

薪酬制度,對一個企業(yè)的發(fā)展起著重要作用。大型企業(yè)我們見過很多公開的薪酬管理制度,對于管錢之激勵的薪酬制度您了解過嗎對企業(yè)的發(fā)展又起著怎樣的作用呢

薪酬是總報酬(薪酬、福利、工作體驗)的重要內容,由固定部分和浮動部分組成。固定部分就是通常說的底薪或基本工資,浮動部分就是通常說的績效獎金和長期激勵,所以要構建經(jīng)銷商公司的工資與獎金體系,就是要建立一套切實可行的薪酬制度體系。經(jīng)銷商公司屬于流通企業(yè)。流通企業(yè)比生產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系更具靈活性,但仍然遵循下面講到的原則和規(guī)律。在建立薪酬制度之前,經(jīng)銷商公司老板首先要回答的問題就是薪酬政策是什么即為何支付薪酬、哪些因素驅動薪酬及薪酬對公司戰(zhàn)略發(fā)展的作用是什么然后再確定建立薪酬體系的步驟是什么

總體上講,要弄明白這些問題,經(jīng)銷商老板要了解公司的薪酬支付應該充分考慮四個方面的因素,分別是崗位、績效、能力、市場,并在此基礎上實行一套方法體制:

第一,明確薪酬策略以后,以規(guī)范的崗位說明書為基礎,運用科學的崗位評估工具,由專家組進行各崗位的崗位價值評估。

第二,獲取市場薪酬數(shù)據(jù)。通過向專業(yè)的薪酬調查公司購買薪酬報告以了解外部的薪酬狀況,并與公司內部的數(shù)據(jù)相比較,通過薪酬曲線,確定公司薪酬的市場定位,并保證具有一定的市場競爭力。

第三,設計基本的薪資結構,薪資結構是一家公司內部不同崗位薪酬水平的排列形式,包括薪酬等級數(shù)、級差和級差標準。結合崗位評估和市場數(shù)據(jù),確定薪資水平值,形成薪資基數(shù)表。

第四,設計公司薪酬制度框架,確定不同職系不同崗位分別適用于怎樣的薪酬制度方案。如崗位工資制、年薪制、計件工資制、市場工資制等。

第五,確定各崗位的薪資結構比例,即固定部分與浮動部分的比例大小。不同層級、不同序列的崗位,薪資結構的比例往往不同。如崗位級別越高,浮動部分比例應該越大。

第六,薪酬總額的測算與控制。任何一家公司都有薪酬總額的控制,因此,必須精確測算出公司薪酬總額及各崗位薪酬變動范圍,有利于工資套改。

第七,制定薪酬制度手冊。

第八,結合崗位調整和績效考核,進行薪酬變動的動態(tài)維護。

第18篇 職工薪酬制度

職工薪酬制度

職工薪酬，是指公司為獲得職工提供的服務而給予各種形式的報酬以及其他相關支出，包括職工工資、獎金、津貼和補貼;職工福利費;養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險等社會保險費;住房公積金;工會經(jīng)費和職工教育經(jīng)費;非貨幣性福利;因解除與職工的勞動關系給予的補償;其他與獲得職工提供的服務相關支出。

1、以股份為基礎的薪酬

公司授予某些職工權益工具，按授予職工權益工具的公允價值計量。授予后立即可行權的，在授予日按照權益工具的公允價值計入相關成本或費用，相應增加資本公積。在完成等待期內的服務或達到規(guī)定業(yè)績條件才可行權的，在等待期內的每個資產(chǎn)負債表日，以對可行權權益工具數(shù)量的最佳估計為基礎，按照權益工具授予日的公允價值，將當期取得的服務計入相關成本或費用和資本公積。在可行權日之后不再對已確認的相關成本或費用和所有者權益總額進行調整。

公司為獲取某些職工的服務而承擔的以股份或其他權益工具為基礎確定對職工負債的，按照公司承擔的以股份或其他權益工具為基礎計算確定的負債的公允價值計量。授予后立即可行權的，在授予日以企業(yè)承擔負債的公允價值計入相關成本或費用，相應增加負債。在完成等待期內的服務或達到規(guī)定業(yè)績條件以后才可行權的以現(xiàn)金結算的股份支付，在等待期內的每個資產(chǎn)負債表日，應當以對可行權情況的最佳估計為基礎，按照企業(yè)承擔負債的公允價值金額，將當期取得的服務計入成本或費用和相應的負債。在相關負債結算前的每個資產(chǎn)負債表日以及結算日，對負債的公允價值重新計量，其變動計入當期損益。

2、辭退福利

公司在職工勞動合同到期之前解除與職工的勞動關系，或者為鼓勵職工自愿接受裁減而提出給予補償?shù)慕ㄗh，當公司已經(jīng)制定正式的解除勞動關系計劃(或提出自愿裁減建議)并即將實施，且公司不能單方面撤回解除勞動關系計劃或裁減建議的，確認因解除與職工的勞動關系給予補償而產(chǎn)生的預計負債，同時計入當期損益。

3、其他方式的職工薪酬

公司在職工提供服務的會計期間，將應付的職工薪酬確認為負債，除辭退福利外，根據(jù)職工提供服務的受益對象計入相應的產(chǎn)品成本、勞務成本及資產(chǎn)成本。

第19篇 年薪制薪酬激勵制度范例

為維護某集團中高層管理人員利益,形成穩(wěn)定的經(jīng)營者團隊,保證事業(yè)部的長遠發(fā)展,特制定以下年薪制薪酬激勵制度,供參考。

總則

本制度適用于集團高層管理人員,包括:集團總裁、副總裁、學部校委會成員,及其他董事長和總經(jīng)理認定可享受年薪制的員工。

集團高層管理人員實行聘任制,每屆任期13年,可連聘連任。

高層管理人員薪酬由以下幾部分構成:

基本年薪(下限年薪);

考核年薪(上限年薪);

獎勵年薪(年終獎金);

法定福利和保險;

特別福利保險計劃;

高層管理人員年薪采取保密制度,集團內部員工不得采取任何方式故意泄漏或取得與年薪額度相關信息。

標準年薪

標準年薪由基本年薪和績效年薪組成,總額根據(jù)上年績效結果由董事長和有關人員協(xié)商達成。

基本年薪占標準年薪40,按月核發(fā),招辦主任如進入年薪制體系,基本年薪占標準年薪的30%。

基本年薪的初始核定以協(xié)定工資、勞動力市場價格、事業(yè)部人力資源政策為基礎。

特殊情況由總經(jīng)理批準后可以隨時進行調整。資根據(jù)崗位價值確定,是員工勞動價值的體現(xiàn)。

新聘(或新晉升)高層管理人員的基本年薪按照事業(yè)部現(xiàn)行標準進行核定。

績效年薪分為上半學年績效年薪和下半學年績效年薪兩大部分,分別根據(jù)上半學年和下半學年績效考核結果核發(fā),其比例為40:60,均在學期末招生結算工作全面結束后一個星期內核發(fā)。

績效年薪核發(fā)根據(jù)學期績效年薪,核發(fā)比例如下:

優(yōu)秀

良好

稱職

需改進

不稱職

核發(fā)比例

110及以上

100109

90109

7089

70以下

具體內容參見相關績效考核制度

如在任期間發(fā)生重大事故,處理辦法見集團其它規(guī)定

超額獎勵年薪

超額獎勵年薪基數(shù):在夏季招生核算結束后,根據(jù)集團與學部業(yè)績核定上學年超出預定目標的收入額,根據(jù)一定比例進行提取,作為超額獎勵年薪總額。

超額獎勵年薪總額根據(jù)各崗位間標準年薪額的對比系數(shù)和績效考核系數(shù)進行發(fā)放,具體辦法如下

各崗位獎勵年薪= ×獎勵年薪總額

∑(對比系數(shù)_考核系數(shù))

第20篇 海爾薪酬制度

世界人都知道海爾,因為它走進了千家萬戶,它是世界白色家電第一品牌,那么它是以什么來留住員工的呢一起來看海爾的薪酬制度:

員工在企業(yè)中工作是為了得到他們重視的薪酬,員工們用自己的時間、努力和勞動來換取這些薪酬,所以薪酬管理者要做的就是在這個交換過程中,如何使員工和雇主都感到滿意。薪酬是人力資源管理的核心,也是企業(yè)動作中最受關注的問題之一。

合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性,促進員工努力實現(xiàn)組織目標,提高組織的效益,而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員工隊伍。

海爾企業(yè)在薪酬方面有許多值得其他企業(yè)學習的地方,也是他們取得成功的因素。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是薪酬制度確定的基礎

海爾集團的發(fā)展可以概括為三個階段:名牌戰(zhàn)略階段(1984--1991年),用7年的時間,通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略,建立了全面質量管理體系;多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992--1998年),用7年的時間,通過企業(yè)文化的延伸及東方亮了再亮西方’的理念,成功地實施了多元化的擴張;國際化戰(zhàn)略階段(1998年以后),以創(chuàng)國際名牌為導向的國際化戰(zhàn)略,通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。海爾根據(jù)不同的發(fā)展階段,隨時調整薪酬制度。

(一)名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度

國際上認為,企業(yè)20世紀80年代應該以品質作為企業(yè)主題,也就是全面質量管理。這個階段海爾把主要的工作放在質量上,因此薪酬管理制度也就以質量為主要內容。以質量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質量觀念。企業(yè)的薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在考核質量上。當時海爾建立了質量價值券考核制度,要求員工不但要干出一臺,而且要干好一臺產(chǎn)品。其次考核重點是遵章守法,凡是企業(yè)的規(guī)章制度,不是擺樣子,而是建立一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現(xiàn)一項。所以,此時的分配制度主要同質量掛鉤,誰出質量問題,就按考核規(guī)定扣掉誰的工資,這種做法對后來進入國際市場非常有利。

(二)多元化階段的薪酬制度--多種工資模式

多元化階段的薪酬制度是由原來的4種模式完善規(guī)范到13利模式,實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研承包制,營銷人員實行年薪制和提成工資制,生產(chǎn)人員實行計件工資制,輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放,崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。