包括哪些
企業(yè)績效管理制度是企業(yè)管理和運營的重要組成部分，它涵蓋了目標設定、績效評估、反饋機制、激勵策略等多個方面。具體來說，主要包括以下幾個核心元素：
1. 績效目標：明確企業(yè)及員工的短期和長期目標，確保目標與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。
2. 績效指標：設計合理的績效衡量標準，如銷售額、利潤率、客戶滿意度等，以便量化和比較績效。
3. 績效評估：定期進行績效考核，評估員工的工作成果和工作行為，提供公正、客觀的評價。
4. 反饋機制：及時向員工提供績效反饋，幫助他們理解自身表現(xiàn)，并提出改進意見。
5. 激勵措施：根據(jù)績效結果制定獎勵和懲罰制度，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)新性。
6. 培訓與發(fā)展：基于績效評估結果，為員工提供必要的培訓和發(fā)展機會，提升其能力和業(yè)績。
體系框架
企業(yè)績效管理制度的體系框架如下：
1. 制定績效管理政策：明確績效管理的目的、原則和流程，確保所有參與者對制度有清晰的理解。
2. 設立績效目標：由上級和員工共同參與，設定具體、可衡量、可達成、相關性強、時限明確的目標（smart原則）。
3. 實施績效監(jiān)控：通過定期檢查和日常溝通，跟蹤目標完成情況，提供必要的指導和支持。
4. 進行績效評估：設定評估周期，運用多元評價方法，如360度反饋、自我評價等，進行全面評估。
5. 反饋與輔導：向員工提供評估結果，進行一對一的面談，討論改進計劃，提供輔導和資源。
6. 結果應用：將績效結果應用于薪酬調整、晉升決策、培訓需求分析等人力資源管理環(huán)節(jié)。
7. 制度修訂：定期審查績效管理制度的有效性，根據(jù)反饋和業(yè)務變化進行適時調整。
重要性
企業(yè)績效管理制度的重要性體現(xiàn)在以下幾個方面：
1. 提升效率：通過明確的目標設定和績效衡量，員工能更高效地完成工作任務，提高整體運營效率。
2. 激發(fā)潛力：公正的績效評估和激勵措施能激發(fā)員工的積極性，挖掘他們的潛力，促進個人和團隊的成長。
3. 優(yōu)化資源配置：績效結果有助于管理層識別優(yōu)秀人才，合理配置資源，提升組織競爭力。
4. 促進溝通：績效管理制度鼓勵持續(xù)的反饋和對話，增進上下級間的理解和信任，改善工作氛圍。
5. 支持戰(zhàn)略實施：績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連，確保員工的努力方向與企業(yè)目標一致，推動戰(zhàn)略落地。
企業(yè)績效管理制度的建立和完善是一個持續(xù)的過程，需要管理者不斷調整優(yōu)化，以適應不斷變化的內外部環(huán)境，確保制度的有效性和公平性，從而實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。
企業(yè)績效管理制度樣本范文
第1篇 某企業(yè)績效管理制度
企業(yè)做績效管理,都有其績效管理的總則,責任等,目的等。每一個企業(yè)都有哪些不同的績效管理制度呢以下整理了詳細的企業(yè)績效管理制度的范本,可供參考。
第一章、總則
第二章、績效管理的構成與分類
第三章、部門績效管理
第四章、員工績效管理
第五章、績效管理參與者的責任
第六章、附則
第一章、總則
第一條目的
為構建公司的現(xiàn)代人力資源管理體系,健全和完善績效管理工作,促使公司持續(xù)、快速、穩(wěn)定發(fā)展,特制訂本管理制度。
第二條定義
績效,就是組織和員工在工作中想要達到的結果。能夠影響并可能成為績效的因素分為五個方面:
工作者,包括企業(yè)員工的態(tài)度、技能、知識、適應性、人際關系等;
工作本身,包括開始工作的目標、計劃、準備,工作過程中的程序、規(guī)定、需求,結束工作的標準、時間等;
工作方法,包括工具、技巧、流程、協(xié)調、組織等;
工作環(huán)境,包括場地、條件、信息等;
管理機制,包括激勵、檢查、監(jiān)督等。
績效管理,是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分,是組織與員工相互間就提高績效而持續(xù)進行的溝通過程,是將個人績效與公司的任務與目標相聯(lián)系的一種工具。具體包括:
組織期望員工完成的實質性工作職責;
員工的工作對企業(yè)目標實現(xiàn)的影響;
以明確的條款說明工作完成得好是什么意思;
員工和組織之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效;
工作績效如何衡量;
指明影響績效的障礙并排除之。
第三條績效管理的基本目標
貫徹、執(zhí)行集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略規(guī)劃;
保障和促進公司經(jīng)營目標的實現(xiàn),提高企業(yè)的核心競爭力;
加強內部的溝通與協(xié)作,提升士氣,降低內耗,形成合力,打造團隊精神;
幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力,培育適應企業(yè)發(fā)展需要的人力資源隊伍;
促進管理者與員工之間的溝通與交流,形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化,增強企業(yè)的凝聚力。
【說明:體現(xiàn)集團、公司、部門、員工等層面對人力資源管理的要求】
第四條績效管理的基本原則
三公原則:
公平:考核標準公平合理,人人都能參與平等競爭;
公開:考核實行公開監(jiān)督,人人知曉理解考核辦法;
公正:考核做到客觀公正,考核結果盡量做到準確。
四嚴原則:
嚴格考核制度:即考核的規(guī)程和考核的準則要嚴格,使考核工作有據(jù)可依,有章可循;
嚴格考核標準:即考核要素的標準必須具體、明確、客觀、合理;
嚴格考核方法:即考核的形式和方法必須符合科學、嚴謹?shù)囊?
嚴肅考核態(tài)度:即考核的思想要端正,態(tài)度要認真,反對老好人主義和不負責的態(tài)度。
第二章、績效管理的構成與分類
第五條績效管理的構成
績效管理是一個持續(xù)進行的動態(tài)過程,包括以下五個不可或缺的環(huán)節(jié)
績效計劃。是績效管理的起點,指在一個績效管理周期內,就員工(或組織)做什么、為什么做、什么時候做、需要作多好才算成功等問題進行識別、理解并達成共識。是績效評價的基本依據(jù)。
持續(xù)的績效溝通。是連接計劃與評價的中間環(huán)節(jié),指管理者與員工(或組織)就工作進展情況,潛在的障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何幫助員工(或組織)實施等信息進行交流和分享的動態(tài)過程。
數(shù)據(jù)收集、觀察和記錄。數(shù)據(jù)收集就是有組織的系統(tǒng)的得到關于員工(或組織)績效信息的過程。觀察是一種收集數(shù)據(jù)的特定方式,通常是親眼所見或親耳所聞而不是從他人得知。記錄是將有關數(shù)據(jù)、觀察結果、溝通和討論情況予以書面記載以防止重要信息丟失。
績效評價。評定和估價員工(或組織)對績效計劃所定目標的完成情況?？冃гu價本身不能防止問題的產生,只是進一步討論、診斷、處置的起點。績效評價有效或成功的關鍵在于不能省卻其他任何一個績效管理環(huán)節(jié)。
績效診斷和輔導。問題分析和解決,績效診斷和提高是與員工(或組織)一起分析、討論成功(或失敗)的真實原因,并加以消除和克服的過程?？冃лo導指借助培訓、導師或其他工具來幫助員工(或組織)開發(fā)自身知識和技能,從而改善績效的過程。
【說明:強調績效管理不是單純的績效評價,而是一個持續(xù)進行的重視溝通的過程,尤其是績效的日常記錄,往往可能成為勞動合同糾紛非常重要的證據(jù)?！?/p>
第六條績效管理的分類
績效管理自上而下分為企業(yè)績效、部門績效、員工績效三個層次,其考核內容、考評周期如下:
企業(yè)績效,績效評價周期為年度,主要內容為:包括財務、顧客、內部營運流程、員工學習與成長四方面。
基于公司的平衡記分卡參見附表一
部門績效,績效評價周期為月度,主要內容包括主要績效(出色要求)和基礎績效(基本職能、績效管理、學習與創(chuàng)新等完美要求)。
員工績效,績效評價周期為季度+年度,主要內容包括任務績效(員工的工作結果)、關系績效(工作過程中表現(xiàn)的行為)。
【說明:將組織績效和個人績效結合在一個管理制度里,使其更加系統(tǒng)?！?/p>
第三章、部門績效管理
第七條適用范圍
本章之管理主要針對公司的辦公室、財務科、供水所、營業(yè)所、安裝公司等部門。
如部門下設科室或班組,也可按照此章的管理辦法進行績效管理和考評。
第八條部門績效管理內容
主要績效
主要績效指最能體現(xiàn)部門顯著業(yè)績的那部分工作,或對工作的主要要求,這部分又包括顯性業(yè)績、短板要求和臨時任務。
【顯性業(yè)績】:此部分與公司平衡計分卡的發(fā)展目標相關聯(lián)和保持一致。顯性業(yè)績的量化采用關鍵績效指標,確定指標時必須遵循smart原則,即s-specific具體的;m-measurable可度量的;a-attainable可實現(xiàn)的;r-realistic現(xiàn)實的;t-time-bound有時限的。
【短板要求】:有效的解決短板問題,可以大幅改善組織的整體績效。短板是動態(tài)變化的,隨著環(huán)境和時間的不同,短板時刻在發(fā)生變化,因此在每個考核周期開始時要重新審視確定短板內容。短板要求由總經(jīng)辦通過會議紀要或其他形式確定內容、負責部門、解決時限、評價辦法等。
【臨時任務】:工作總有例外,針對計劃調整或上級安排的臨時工作任務,必須按要求完成同時又漏掉對它的工作評價。臨時任務也是隨機和動態(tài)的,應根據(jù)實際情況而定。
【基礎績效】:基礎績效是所有的基礎工作,包括工作本身、工作品質、工作管理、工作工具、工作環(huán)境、工作者等能夠產生和支持顯性業(yè)績的部分。其分為基本職能、績效管理、學習與創(chuàng)新三部分。
【基本職能】:各部門在組織和流程中必須完成的基本工作。包括日常業(yè)務,工作環(huán)境、事務管理、質量目標、給予其他部門的服務和支持以及勞動衛(wèi)生、安全保衛(wèi)、考勤紀律等工作。
【績效管理】:各部門為保障工作的順利開展和目標任務的完成,所進行的的流程優(yōu)化、管理改善、組織協(xié)調、上下溝通、檢查監(jiān)督等工作。
【學習與創(chuàng)新】:各部門為更好、更快的完成目標任務而進行的培訓、激勵、授權,采納建議、業(yè)務創(chuàng)新等工作。
【說明:將平衡記分卡進行了演繹變?yōu)椴块T績效的四個思考角度,同時又結合了主基二元法的考核模型,并將短板管理和臨時任務納入績效考核?！?/p>
第九條部門績效計劃與數(shù)據(jù)的收集、記錄
部門績效的計劃通過《部門績效考核標準表》進行,績效數(shù)據(jù)的收集、記錄通過《部門績效考核評價表》來進行。其具體內容和編制方法如下:
《部門績效考核標準表》
本表格式:參見附表二。
基本內容:包括考核角度、指標名稱、單位、計算方法或評價依據(jù)、評價周期、權重、評價標準、評價方法。因每個部門的實際業(yè)務和職能職責而具體設定,此表由部門主管編制,公司審核確認。編制過程即為績效計劃過程,其指標確定后除【短板要求】和【臨時任務】項外原則上本年度不予調整。
權重設置原則:
主要績效基準分為60分,其中短板要求占5分,每一個臨時任務占5分,其余為顯性業(yè)績分。
基礎績效基準分為40分,其中基本職能占20分,績效管理占10分,學習與創(chuàng)新占10分。
其中基本職能和績效管理的評分標準原則上只有扣分沒有加分,如有特別優(yōu)異之改善,由總經(jīng)辦人事科核定后酌情加分。
【說明:將績效管理和學習與創(chuàng)新的權重設置較高體現(xiàn)了一種平衡記分卡的戰(zhàn)略思想而非簡單的是業(yè)務比重,績效指標標準表由部門自行編制,是將部門主管們自然而然引入到績效管理的整個過程中且容易達成其部門的認可?！?/p>
《部門績效考核評價表》
本表格式:參見附表三。
基本內容:此表之項目與《部門績效考核標準表》完全對應,但欄次調整為考核角度、指標名稱、單位、分值、標準值、實際值(結果)、差異值、簡要說明、計分、下月計劃。是每月部門績效考核的執(zhí)行評價表,也可稱為績效數(shù)據(jù)的收集和記錄。
編制方法:完全按照《部門績效考核標準表》進行,計分以自評為主,并對數(shù)據(jù)的真實性、準確性負全責,計分完成需經(jīng)主管副總審核。
審核機制:此表作為【月度績效檢討會議】的重要素材,各部門在每月8日前將《部門績效考核評價表》交至總經(jīng)辦人事科,并由其分發(fā)至公司領導和各部門。公司領導和各部門對其進行審核并在1周內將意見書面反饋至總經(jīng)辦人事科,人事科予以核實修正。人事科擁有1年內追溯調整的權利。各部門就其重要事項或重要誤差在【月度績效檢討會議】進行質詢。
【說明:考核評價表以自評為主是需要一定的管理基礎,即對部門主管給予充分的信任又要有制衡環(huán)節(jié)。因此公司在評價問題上不要過分摳細節(jié),另外建立部門之間相互審核的機制以監(jiān)督其評價的公平、公正?！?/p>
第十條月度經(jīng)營績效檢討會議
公司每月定期召開經(jīng)營績效檢討會議,此會議既是公司的經(jīng)營工作會議,又是部門績效的評價會議;既是績效的溝通過程,又是績效的診斷和提高。
該會議的具體內容和程序參見附件七《經(jīng)營績效檢討會議制度》
第十一條部門經(jīng)營績效評價的應用
經(jīng)營績效檢討會議完成后,由總經(jīng)辦負責在48小時內下發(fā)書面會議紀要,主要包括各單元(或部門)的主要績效完成情況,存在問題及解決辦法,新安排和布置的工作任務、會議精神或決議等。
各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執(zhí)行,如有必要,應制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。
在績效會議上,針對部門績效評價計分,若有疑義或錯誤,應予以修正,修改確認后的績效評價表抄報至總經(jīng)辦人事科進行審校、匯總、排名,并由其作為年度評價的關鍵資料存檔。
部門的績效計分將作為部門主管的定量考核計分在員工績效管理中直接引用。
年末,人事科匯總各部門的每月績效考核計分,按照計分高低分成a級(1-2名)、b級(3-6名)、c級(7-8名)三類。并從公司績效獎總額中提取一定金額進行獎罰。具體方案另文規(guī)定。
【說明:月度績效檢討會議是公司原有的經(jīng)營工作會議平臺,將此納入績效管理體系以及將部門的績效評價視為部門主管的任務績效是為了簡化環(huán)節(jié)、避免多層皮的現(xiàn)象。】
第四章、員工績效管理
第十二條適用范圍
本章之管理針對公司除下列人員外的所有員工,
a.在考核周期內出勤不滿2/3(2個月)者,如產假、病假、人事變動等;
b.在試用期或見習期內的新入司員工。
按照公司職等規(guī)定又將員工分為四個績效評價層次:
e層(臨時層)日薪制員工、季節(jié)性勞務工
j層(作業(yè)層)6、7、8、9、10職等,指科級(含中級職稱)、班長級(含助理職稱)以及普通員工
s層(管理層)3、4、5職等,指總監(jiān)、特理、部門正副經(jīng)理
m層(決策層)1、2職等,指總經(jīng)理/副總經(jīng)理、總工程師/副總工程師
【說明:不同職等的人因其責任和關聯(lián)面不同,管理層注重協(xié)調和溝通能力,而一般員工主要的是如何完成任務即可,故分開進行評價?！?/p>
第十三條員工績效管理內容
員工績效管理內容分為【任務績效】和【關系績效】兩部分。
任務績效,指員工按照工作性質完成的工作結果或履行職務的結果,用質量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等定量指標進行考核。員工任務績效在員工整體績效中的權重為60%。
關系績效,指影響員工完成工作結果的行為、表現(xiàn)和素質,用工作態(tài)度、工作能力、個性特征等定性描述來評價。員工關系績效在員工整體績效中的權重為40%。
【說明:即是定量和定性的區(qū)別】
第十四條員工任務績效的管理與考核評價
m層(決策層)的任務績效即為董事會下達之年度經(jīng)營目標,由董事會進行評價。具體參見集團的有關文件。
s層(管理層)的任務績效即為【第三章、部門績效管理】中考核的部門績效,按月考核計分,年度計分=各月考核計分合計/12。如該部門設有副職,則副職任務績效計分方法為:部門經(jīng)理定性評價×20%+部門績效年度評分×80%。
【說明:副職主要對正職負責,故要納入正職的意見,但不完全取決于正職,在定性評價中同正職一樣采用360度評價法進行評價,更能客觀公正的評價其業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
j、e(普通員工層)的任務績效按照【目標管理法】進行管理,基本程序如下:
確定目標,即績效計劃。
確定本季度員工目標任務的原則是:
上下級一致認同;
目標符合smart原則;
目標中有個人努力的成分;
目標存在于一項完整的工作中;
目標越少越好。
確定目標的方法或形式可選取下列中的一種或其它:
召開專題績效計劃會議,討論公司經(jīng)營計劃、部門目標作用,崗位職責,討論確定該未來一個考核期的目標并達成一致,簽署書面的目標任務書。
結合部門、科室或班組的工作會議進行,要有會議和書面記錄。
上下級的一次面談,建議上級作簡要的記載。
目標過程管理,即績效的持續(xù)溝通、數(shù)據(jù)收集與記錄。包括下級在行動開始前列出方案和措施并與上級進行溝通,以確定方向和方法正確;上級對下級進行適當授權并讓其分擔責任;若遇情況變化,相互進行目標或工作方法的調整等。
過程管理的方法或形式可選取下列中的一種或其它:
定期的部門、科室或班組的工作通報會;
就某項工作的專題會議或小組會;
員工定期的簡短書面報告;
非正式溝通,如走動觀察或聊天;
出現(xiàn)問題時應員工所需的專門溝通。
結果評估,即績效評價與反饋。
必須進行績效評價,計算量化得分,員工之間可不進行強制分布。
必須將任務績效評價反饋至員工本人并盡可能就此交換意見并確認。
如制定目標時有臨時激勵措施應及時兌現(xiàn)。
j、e(普通員工層)管理實施通過《員工目標管理考核評價表》進行,格式參見附表四。
此表主要包括【主要績效目標與評價】;【與所在組織的績效關聯(lián)】;【重大事項加減分】;【定性評價與改進計劃】四部分;各部門(或科室)可以進行適當?shù)男薷?但需要人事科予以確認。
此考核周期為季度,每季度次月中旬各部門對上季度的員工工作進行評價,確定員工下一季度的目標任務。
此表完成后不遲于每季度次月下旬報至總經(jīng)辦人事科備案,以便核查和年末匯總。
【說明:一般員工的任務績效考核周期設置為季度一是操作起來并不麻煩,同是又避免了秋后算帳或容易遺忘之弊端。一般員工的任務績效同樣要與組織進行關聯(lián),關聯(lián)度為20%,具體參見表格?！?/p>
第十五條員工關系績效的管理與考核評價
員工關系績效的考核周期為一年,在每年的12月中旬進行。
關系績效的內容包括:
工作業(yè)績(定性部分)包括工作數(shù)量、工作速度、工作質量;
工作態(tài)度包括主動性、協(xié)作性、責任性、紀律性;
工作能力包括專業(yè)知識、工作方法、工作經(jīng)驗、協(xié)調溝通、理解與判斷能力等;
個性專長員工個人的學習能力、性格特征、業(yè)余愛好
【說明:不能是泛泛的一個計分,而要給出每一個考核項目的定義以及區(qū)別特征,盡量避免因個人評價標準不同而帶來的顯著差異。如工作的主動性:定義無詳盡指示、無人監(jiān)督下的工作能力;d不滿意只能照章行事,需不斷監(jiān)督;c勉強日常工作無需指示,新任務需監(jiān)督;b滿意極少需要監(jiān)督,主動從事改進;a很滿意一直主動工作,自動增加額外工作?！?/p>
m層(決策層)的關系績效分為自我評價(15%)、同級互評(45%)、直接下級參評(40%)三部分。評價表適用附表五《管理層關系績效評價表》。
s層(管理層)的關系績效分為自我評價(10%)、同級互評(30%)、直接上級考評(40%)、直接下級參評(20%)四部分。評價表適用附表五《管理層關系績效評價表》。
j、e(普通員工層)的關系績效分為自評(10%)+直接主管(科級及以上)評價(50%)+部門主管二次評價(40%)三部分。評價表適用附表六《員工關系績效評價表》
【說明:經(jīng)理層的關系績效采用360度評價法,員工的關系績效采用180度評價法,且為避免自評過程中的極度自信和極度謙虛帶來的偏差,將自評的權重考慮得比較低】
第十六條員工績效考核的年末評級
年末評價匯總處置流程:
m層(決策層):自我評價+下級參評+同級互評→人事副總匯總形成關系績效結果→總經(jīng)理最終評價并反饋→呈報董事會。
s層(管理層):任務績效評價+關系績效評價→人事副總匯總并扼要總結提出相關建議方案→總經(jīng)理審定方案→總經(jīng)理之書面回饋或面談(含評價及改進意見、考評處置結果)→考評處置。
j(普通員工層):任務績效評價+直接主管關系績效評價→部門經(jīng)理二次評價并扼要總結及建議→主管領導知/人事主管備案→人事副總商榷后決定處置方案→績效面談(含評價及改進意見、考評處置結果)→考評處置
e(臨時層):定量評價+直接主管定性評價→部門經(jīng)理二次評價并扼要總結及建議→人事主管商榷后決定處置方案→績效面談(含評價及改進意見、考評處置結果)→考評處置
績效考核等級,按照強制分布原則分為:
等級描述區(qū)別比例
s出色、無可挑剔(超群級)a級中遴選,名額不定
a滿意、不負眾望(優(yōu)秀級)15%
b稱職、令人放心(較好級)50%
c注意、存在問題(一般級)25%
d危險、勉強維持(較差級)10%
上述區(qū)別比例適用于:
直接主管對下級的評定按照被評人數(shù)以此比例加以區(qū)別;
同級互評按照被評人數(shù)以此比例加以區(qū)別;
公司及各部門最終評定結果以此比例加以區(qū)別。
對計算過程中的小數(shù)問題按照滿0.8進一原則先確定a、d,然后確定b、c,員工評價總人數(shù)不包括經(jīng)理級人員。
【說明:必須在評價結果中應用區(qū)別對待的原則,否則容易出現(xiàn)好好先生,結果是大家的評分最后差不多,而不能拉開。也不利于實施真正的淘汰和激勵】
第十七條員工年度績效評價的面談
部門層次的面談:
員工年度績效評價完成后,部門經(jīng)理必須與每一個員工進行績效面談;
面談的內容為告知評價結果,提出改進意見和建議,幫助員工制定績效改進措施;
面談必須具體,要援引數(shù)據(jù),列舉實例來支持績效評價的結論。
績效面談必須單獨進行,且時間不少于30分鐘。
對于人員較多的部門,可由部門經(jīng)理與副經(jīng)理分別進行。
公司層次的面談:
員工在與部門主管的面談上有不同意見時,可向公司人事科申訴,人事科必須及時與其進行面談。
對考評為d級的j層員工,必須由人事副總(或授權人)進行面談;
對考評為d級的e層員工,必須由人事主管進行面談;
公司層次的面談內容為對績效考評結果的基本態(tài)度;績效考評中是否存在不合理、不公開、不公平現(xiàn)象;對未來工作的設想和打算等。
績效面談必須單獨進行,且時間不少于30分鐘。
如評比結果顯失公平或太過平衡,公司人事部門及相關上層領導有權責令部門修正調改。
【說明:面談作為非常重要的一個環(huán)節(jié),進行了時間和人員的強制限定,是為了防止考評中的一些不公正。不但是差的員工要進行,優(yōu)秀的員工也要面談給予鼓勵?！?/p>
第十八條員工績效管理的結果應用
作為公司級選拔評優(yōu)的標準
從j層的a級員工中遴選10名最優(yōu)秀者成為公司十佳員工(s級),推薦晉升或享受總經(jīng)理特別獎勵薪資或采取別的獎勵措施;工會或對外推薦的各種評優(yōu)活動人選原則上也從a級員工中遴選。
從e層的a級員工中選拔非常優(yōu)秀者轉為正式月薪制員工。
作為公司整體績效獎金與部門績效獎金發(fā)放標準
此部分完全按照員工績效考評結果,本著激勵先進的原則,適當考慮其薪資基準,拉開檔次發(fā)放。
作為年度調薪的標準
年度調薪原則:a級員工上調4n~6n級數(shù)薪資,b級員工可上調2n~4n級數(shù)薪資,c級員工上調0~2n級數(shù)薪資,d級員工培訓上崗后下調0~2n級數(shù)薪資。n為調薪系數(shù)。
末位處置機制
對考評結果為d級的s層員工,建議總經(jīng)理對其進行崗位調整或降職處理。
對考評結果為d級的j層員工,由人事科召開專門會議或協(xié)調溝通,據(jù)實分別采取培訓、換崗、解聘、建議辭聘等處置辦法并報總經(jīng)理批準后施行。
對考評結果為d級的e層員工,直接予以解聘。
【說明:只有考評結果對員工的利益多方關聯(lián)起來,才能真正起到刺激作用,同時通過此手段解決較差員工的解聘問題,即是制度在說話而非某個部門某個人在辭退員工。且這個年度考評要與勞動合同的簽訂時間關聯(lián)起來。公司去年通過此已經(jīng)換崗了10余人、淘汰了4人?！?/p>
第五章、績效管理參與者的責任
第十九條績效管理的是公司經(jīng)營管理的重要組成部分,與每個部門和每位員工的切身利益休戚相關。所以每一位員工有責任和義務參與公司的績效管理工作,尤其是各部門主管,應視績效管理是進行本部門管理的重要工具和手段。
人事科在績效管理中的責任:
運用最新的工具結合公司實際情況,設計、改進和完善績效管理制度;
績效管理制度的宣傳、培訓、溝通,確保管理者和員工透徹理解和明確績效管理的目標和意義,掌握績效評價的標準和方法;
提供績效評價所需的各種表格,匯總、分析各類績效評價結果;
組織、協(xié)調績效評價工作,進行時間進度控制、評價實施答疑等;
收集、記錄績效管理中的各種反饋信息,如存在問題和建議;
分析、撰寫績效管理的總結報告,制定人力資源開發(fā)計劃和相應的人力資源管理決策。
各部門主管在績效管理中的責任
各部門主管應視為本部門的人力資源管理者,也是績效管理的第一責任人;
制訂本部門的部門績效計劃,組織進行本部門的員工績效計劃;
進行過程管理,對下級進行績效的跟進和指導,并記錄關鍵事件;
負責指導下屬進行自我評估,并客觀公正地對下屬的績效進行評估;
與下屬進行溝通,幫助下屬認識到工作中存在的有待解決的問題,并與下屬共同制定績效改進計劃和培訓發(fā)展計劃;
對績效管理中出現(xiàn)的問題隨時與人事科進行溝通,并提出建議。
所有員工在績效管理中的責任
學習和了解公司的績效管理制度;
理解或參與制訂部門的工作目標和績效指標;
積極配合直接上級討論、確定本人的績效計劃;
在工作中主動和上級保持溝通,明確方向和方法,并勇于承擔責任;
認真進行自我評估,并與直屬上級或公司人事科進行交流溝通;
主動制定個人發(fā)展規(guī)劃。
【說明:必須得到經(jīng)理和員工的重視與參與,績效管理才能推行下去且深入人心,尤其是部門主管,要讓他成為該部門的人力資源管理者?！?/p>
第六章、附則
第二十條本制度由總經(jīng)辦制定并負責解釋、執(zhí)行、檢查與考核。
第二十一條本制度報總經(jīng)理批準后施行,修改時亦同。
第二十二條本制度施行后,公司和部門原有之類似規(guī)章制度自行終止,與本制度有抵觸的規(guī)定以本制度為準。
第二十三條本制度自2003年3月1日起施行。
附件七:
__有限公司
經(jīng)營績效檢討會議制度
一、會議性質:
此會議既是公司的經(jīng)營工作會議,又是部門績效的評價會議;既是績效的溝通過程,又是績效的診斷和提高。
二、會議目的:
根據(jù)董事會確定之公司發(fā)展規(guī)劃及年度經(jīng)營目標、預算,研究制定公司周、月、季的工作計劃,決定企業(yè)的經(jīng)營策略;
對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價;
解決各部門在經(jīng)營工作中所暴露的問題、所遇到的障礙,分析其原因并采取必要的策略措施;
協(xié)調各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設備上的沖突和矛盾;
傳達、貫徹集團總部的經(jīng)營動態(tài)、會議精神,安排、布置新的工作任務。
增加各部門的團結合作,提供一個公開、公正、平等、民主的質詢與辯解平臺進行績效溝通。
三、會議時間:
每月財務月報報出之10日前后,會期半天,于上午9:0012:00進行
地點在公司綜合樓三樓多功能廳。
具體時間按每次下發(fā)的會議通知執(zhí)行。
四、會議主席:
總經(jīng)理或執(zhí)行副總經(jīng)理;
總經(jīng)理無法主持會議時,由其指定其他副總經(jīng)理代為主持。
五、與會人員:
部門副經(jīng)理以上人員,原則上不許缺席,部門主管因故缺席必須指定他人代為參加。
其他相關人員按會議通知可列席會議。
六、會議準備:
各部門在本月績效檢討會議后即確定一人(建議為經(jīng)理)代表本部門進行匯報,匯報人應提前就本月本部門之匯報主題或其他重要事項進行收集、觀察和記錄。
會議通知應在召開會議前三日下發(fā)。
會議召開前三日,各部門將《部門績效考核評價表》報總經(jīng)辦人事科,人事科負責將其分發(fā)至公司領導和各部門。
匯報人可以據(jù)此提煉和補充本單元的主要業(yè)績指標或其他匯報材料,公司領導和其他部門據(jù)此就某些重要事項或重要誤差在會議上進行質詢。
匯報資料除績效指標外,還要包括主要指標所涵蓋工作的的詳細分析、報告資料;
臨時任務或短板要求或其他專項工作的詳細資料;
上述資料的powerpoint演示文檔。
七、會議程序:
按以下順序進行報告:行銷部、采購部、生產部、技術品管部、財會部、總經(jīng)辦。
各部門指定匯報人代表本部門進行匯報,匯報時間限制在30分鐘(含簡要質詢、答辯所費時間,下同)。
與會人員可進行質詢,匯報人(或相關責任人)必須對此作出合理、真實的解釋說明。
會議主席在聽取匯報、質詢及辯解后,應作出必要的指示或裁決并指定負責人。
對較大、較復雜的工作事項,一時無法在會議上作出明確決策時,可由會議主席制訂部門或專人在規(guī)定期限內進行專題研究并提出解決方案呈報本次會議主席。
績效會結束后,由會議主席當場評價各部門的匯報質量和效果,并排序。
八、會議內容:
均按照《部門績效考核評價表》的思路和順序進行匯報,顯形業(yè)績、短板要求、臨時任務為主要匯報內容,績效管理、學習與創(chuàng)新為次要匯報內容,基本職能無顯著提升或錯誤原則上不匯報。
針對某項指標代表的工作業(yè)務內容,可配以圖表或文字詳細說明進行預算對比、計劃對比,同期對比,上月對比,對手對比等分析。
《部門績效考核評價表》參見《績效管理制度》之附件三。
九、其它:
經(jīng)營績效檢討會議完成后,由總經(jīng)辦負責在48小時內下發(fā)書面會議記要,主要包括各部門的主要績效完成情況,存在問題及解決辦法,新安排和布置的工作任務、會議精神或決議等。
人事科應就公司領導和各部門對《部門績效考核評價表》的質詢意見核實并修正計分。
各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執(zhí)行,如有必要,應制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。
經(jīng)營績效檢討會的決策權(董事會授權范圍內)屬于會議主席的職責,會議主席必須對每一議題有所明確決定;
在會議主席作出決策之前,所有與會人員對他人(不論職務高低)的匯報、發(fā)言均享有質詢權。匯報人、發(fā)言人對所有質詢必須作出合理的、真實的解釋,也可指定單元內相關經(jīng)理作出解釋;
在會議中凡被會議主席決定負責執(zhí)行某項工作的人,即為該項工作的授權人。若因困難無法完成所定目標時,應立即反饋,并提出尋求支持的具體要求或應采取的補救措施。被授權人若有失職,應自己負擔其失職責任。
第2篇 某企業(yè)績效考核管理辦法
為了方便各企業(yè)做好績效考核管理工作,以下整理了一則企業(yè)績效考核管理辦法,僅供各位負責績效管理方面的工作人員參考借鑒,希望大家從中了解績效管理流程。
第一章總則
第一條為全面了解,評估員工工作績效,發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才,提高公司工作效率,特制定 員工績效考核管理辦法。
第二章考核范圍
第二條凡公司全體員工均需考核,適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過考核,全面評價員工的各項工作表現(xiàn),使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬,待遇的關系,獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序,發(fā)表自己的意見。
第五條考核目的,考核對象,考核時間,考核指標體系,考核形式相匹配。
第六條以崗位職責為主要依據(jù),堅持上下結合,左右結合。定性與定量考核相結合。
第四章考核目的
第七條各類考核目的:
1.獲得晉升,調配崗位的依據(jù),重點在工作能力及發(fā)揮,工作表現(xiàn)考核;
2.獲得確定工資,獎金的依據(jù),重點在工作成績(績效)考核;
3.獲得潛能開發(fā)和培訓教育的依據(jù),重點在工作和能力適應性考核。
第五章考核時間
第八條公司定期考核,可分為月度,季度,半年,年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章績效考核指標
第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表,共有4大類18個指標組成考核指標體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的,對不同考核對象,目標應有調整(各公司依據(jù)自身企業(yè)特點,生成各類權重表)。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類考核形式有:
1.上級評議;
2.同級同事評議;
3.自我鑒定;
4.下級評議;
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優(yōu)缺點,在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類:
即普通員工,部門經(jīng)理,公司領導的評議。
第十四條各類考核辦法有:
1.查詢記錄法:對員工工作記錄檔案,文件,出勤情況進行整理統(tǒng)計;
2.書面報告法:部門,員工提供總結報告;
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據(jù)工作計劃,發(fā)出員工考核通知,說明考核目的,對象,方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準備自我總結,其他有關的各級主管,下級員工準備考評意見。
第十七條各考評人的意見,評語匯總到人事部。根據(jù)公司要求,該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分,填寫考核表,統(tǒng)計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1~100分之間,依此可劃分優(yōu),良,好,中等,一般,差等定性評語。
第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面,征求員工對考核的意見,并需其簽寫書寫意見,然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結果分存入人事部,員工檔案,考核對象部門。
第二十二條考核之后,還需征求考核對象的意見:
1.個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較;
2.需要改善的方面;
3.崗位計劃與具體措施,未來6個月至1年的工作目標;
4.對公司發(fā)展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核,以決定是否正式錄用;
2.對試用優(yōu)秀者,可推薦提前轉正;
3.該項考核主辦為試用員工部門經(jīng)理,并會同人事部考核定案。
第二十四條后進員工考核。
1.對認定為后進的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進意見;
2.對留職察看期的后進員工表現(xiàn),作出考核決定;
3.該項考核主辦為后進員工主管,并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見,決定獎勵或處罰;
2.該項考核主辦為員工主管和人事部;
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調配考核。
1.人事部門考慮調配人員候選資格時,該部門可提出考評意見;
2.人事部門確認調配事項后,該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考;
3.該項考核主辦為員工部門之經(jīng)理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時,須對其在本公司工作情況作出書面考核;
2.該項考核須在員工離職前完成;
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見;
4.該項考核由人事部主辦,并需部門主管協(xié)辦。
第十章考核結果及效力
第二十八條考核結果一般情況要向本人公開,并留存于員工檔案。
第二十九條考核結果具有的效力:
1.決定員工職位升降的主要依據(jù);
2.與員工工資獎金掛鉤;
3.與福利(住房,培訓,休假)等待遇相關;
4.決定對員工的獎勵與懲罰;
5.決定對員工的解聘。
第十一章附則
第三十條本辦法由人事部解釋,補充,經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會議通過后頒布生效。
第三十一條辦法生效后,由管理部門以書面的形式進行公示。
第3篇 全面理解企業(yè)績效管理規(guī)范
全面理解企業(yè)的績效管理
趙日磊
績效管理在人力資源管理中居于核心地位,是hr經(jīng)理整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和方式,也是hr經(jīng)理的工作目標。
總體來說,績效管理涉及到了人力資源管理的各個方面,包含了大量的管理技巧,企業(yè)的人力資源管理所最終要致力的就是提高企業(yè)員工的績效水平和企業(yè)管理員工績效的能力。
因此,hr經(jīng)理必須認真研究績效管理,努力推動績效管理在企業(yè)中實施,有效利用績效管理整合企業(yè)人力資源管理的方法、手段和水平,提升企業(yè)人力資源的核心競爭力。
一、什么是績效管理
績效管理是一個完整的系統(tǒng),在這個系統(tǒng)中,組織、經(jīng)理和員工全部參與進來,經(jīng)理和員工通過溝通的方式,將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來,在持續(xù)不斷溝通的前提下,經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙,提供必要的支持、指導和幫助,與員工一起共同完成績效目標,從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。
在績效管理這個概念中,有幾個值得特別注意的地方:
1. 系統(tǒng)性:
績效管理是一個完整的系統(tǒng),不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐當中,都會遇到這樣一個誤區(qū):績效管理=績效考核,做績效管理就是做績效考核表。所以許多的企業(yè)在操作績效管理時,往往斷章取義地認為績效管理就是績效考核,企業(yè)做了績效考核表,量化了考核指標,年終實施了考核,就是做了績效管理了。
這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在操作績效管理時省略了極為重要的目標制定、溝通管理等過程,忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能,在實施績效管理中遇到了很多的困難和障礙,企業(yè)的績效管理的水平也處于低層次徘徊。
所以,我們必須系統(tǒng)地戰(zhàn)略地看待績效管理。
2.目標性
目標管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向,經(jīng)理明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理,提供支持幫助。同樣,績效管理也強調目標管理,目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。
只有績效管理的目標明確了,經(jīng)理和員工的努力才會有方向,才會更加地團結一致,共同致力于績效目標的實現(xiàn),共同提高績效能力,更好地服務于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標。
3.強調溝通
溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通,幫助員工實現(xiàn)目標要溝通,年終評估要溝通,分析原因尋求進步要溝通,總之,績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通,企業(yè)的績效管理將流于形式。
許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現(xiàn)了問題,績效管理就是致力于管理溝通的改善,全面提高管理者的溝通意識,提高管理的溝通技巧,進而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質。
二、績效管理的組成部分
通常,績效管理由如下五個部分組成:
1. 績效計劃
2. 持續(xù)不斷的溝通
3. 收集信息、做文檔記錄
4. 年終績效評估
5. 績效的診斷和提高
一)績效計劃
績效計劃是績效管理的開始。在這個階段,管理者和員工通過溝通主要完成以下任務:
1. 員工的主要工作任務是什么;
2. 如何衡量員工的工作(標準)
3. 每項工作的時間期限
4. 員工的權限
5. 員工需要的支持幫助
6. 經(jīng)理如何幫助員工實現(xiàn)目標
7. 其他相關的問題:技能、知識、培訓、職業(yè)發(fā)展等;
以上是制定績效管理目標的過程,最終結果是形成經(jīng)理和員工共同簽字的文字記錄,我們稱之為績效管理目標。
通常,一份有效的績效目標必須具備以下幾個條件:
1. 服務于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標;
2. 基于員工的職務說明書而做;
3. 目標具有一定的挑戰(zhàn)性,具有激勵作用;
4. 目標符合smart原則,即specific(明確的),measurable(可衡量的), aligned(相關的), realistic(現(xiàn)實的), timed(有截止期限的)。
二)持續(xù)不斷的溝通
溝通是一切管理所必不可少的重要手段,我們在溝通的前面用“持續(xù)不斷”修飾,尤其強調績效溝通的關鍵性作用。
一般,溝通應符合以下幾個原則:
1. 溝通應該真誠
一切的溝通都是以真誠為前提的,都是為預防問題和解決問題而做。真誠的溝通才能盡可能地從員工那里獲得信息,進而幫助員工解決問題,提供幫助,不斷提高經(jīng)理的溝通技能和溝通效率。
2.溝通應該及時
績效管理具有前瞻性的作用,在問題出現(xiàn)時或之前就通過溝通講之消滅于無形中或及時得解決掉,所以及時性是溝通的
又一個重要的原則。
3.溝通應該具體
溝通應該具有針對性,具體事情具體對待,不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果,也不講效率。所以管理者必須珍惜溝通的機會,關注于具體問題的探討和解決。
4.溝通應該定期
經(jīng)理和員工要約定好溝通的時間和時間間隔,保持溝通的連續(xù)性。
5.溝通應該具有建設性
溝通的結果應該是具有建設性的,給員工未來績效的改善和提高提供建設性的建議,幫助員工提高績效水平。
三)信息的收集、作文檔記錄
績效目標最終要通過績效評估進行衡量,因此有關員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。
在這個環(huán)節(jié)中,經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn),并做記錄,同時要注意保留與員工溝通的結果記錄,必要的時候,請員工簽字認可,避免在年終考評的時候出現(xiàn)意見分歧。
做文檔的一個最大的好處是使績效評估時不出現(xiàn)以外,使評估的結果有據(jù)可察,更加地公平、公正。
四)績效評估
績效評估一般在年底舉行。員工績效目標完成的怎么樣,企業(yè)績效管理的效果如何,通過績效評估可以一目了然。
績效評估也是一個總結提高的過程,總結過去的結果,分析問題的原因,制定相應的對策,便于企業(yè)績效管理的提高和發(fā)展。
同時,績效評估的結果也是企業(yè)薪酬分配、職務晉升、培訓發(fā)展等管理活動的重要依據(jù)。
五)績效的診斷和提高
沒有完美的績效管理體系,任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此,在績效評估結束后,全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細節(jié)進行診斷,不斷改進和提高企業(yè)的績效管理水平。
三、績效管理中存在的誤區(qū)
目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū):
一)、將績效評價等同于績效管理。
這是比較普遍的一種誤解,企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義,沒有將之視為系統(tǒng),而是簡單地認為就是績效評價,認為做了績效評價就是績效管理。
這是非常嚴重的錯誤認識,績效管理的概念告訴我們,它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程,在這個過程中,經(jīng)理和員工就績效目標達成協(xié)議,并以此為導向,進行持續(xù)的雙向溝通,幫助員工不斷提高工作績效,完成工作目標。
如果簡單地認為績效評價就是績效管理,就忽略了績效溝通,缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設置一些障礙,阻礙績效管理的良性循環(huán),造成員工和經(jīng)理之間認識的分歧,員工反對,經(jīng)理逃避就再所難免了。
其實,績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié),只是對績效管理的前期工作的總結和評價,遠非績效管理的全部,如果只把員工釘在績效評價上面,必然要偏離實施績效管理的初衷,依然解決不了職責不清,績效低下,管理混亂的局面,甚至有越做越糟的可能。
只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要,總想設計出既省力又有效的績效評價表格,希望能夠找到萬能的評價表,以實現(xiàn)績效管理。所以,他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力,卻終不得其法,始終找不到能夠解決一切問題,適合所有員工的評價形式。遺憾的是,他們始終走不出這種誤區(qū),鉆牛角尖,所以績效管理沒有真正得到實施,實際上從源頭上就產生了解錯誤的認識。
我想這也與我們有些管理者的觀念有關,觀念上始終轉變不過來,或者始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理,而想當然地認為績效管理就是我們以前的工作考評,認為只要方法改進就好了。這種觀念不轉變,企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭,不可能有任何的改變。
二)、角色分配上的錯誤。
企業(yè)普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情,績效管理是人力資源管理的一部分,當然由人力資源部來做,我們的一些總經(jīng)理只做一些關于實施績效管理的指示,剩下的工作全部叫給人力資源部,做的不好就是人力資源部的責任,這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。
沒錯,人力資源部對績效管理的有效實施負有責任,但絕不是完全的責任,人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色,至于拍板推行則與人力資源部無關,人力資源部也做不了這樣的工作,根本推行不下去。
推行的責任在企業(yè)的高層,尤其要取得高層的支持和鼓勵,離開了高層的努力,人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單,而是要貫穿整個始終,直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手,因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步,這里的每一步都離不開最高管理者的關心支持。
三)、過于追求完美。
追求完美是我們許多管理的一個共同特點,凡事總是想找到一個完美的解決方案,希望它能夠解決一切
問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關注,績效管理方案改了又改,績效表格設計了一個又一個,卻總是找不著感覺,總是沒有滿意的,使得人力資源部疲于應付,費力費神。
這種認識造成了人力資源部的大量工作浪費,無形中浪費了許多的人力資本,更打擊了人力資源部的積極性,影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性,努力地工作卻沒有成果,得不到認可,這是誰也愿看到的。
其實,做好了績效計劃和持續(xù)的溝通,其他的形式的東西都是次要的,績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題,更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式,提醒大家關注績效,經(jīng)理和員工共同就績效進行努力并取得成果,這就夠了,我想,只要注意了這一點,其他的任何形式都不是問題。
所以拋棄你的完美的幻想吧,沒有完美的績效管理,員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關心績效,并能制定績效計劃持續(xù)進行雙向溝通就夠了,過分地注重形式,除了形式主義,其他你什么都得不到。
四)、認為績效管理是經(jīng)理對員工做某事。
這種認識也是與觀念有關,沒有跳出以前績效考核的誤區(qū),繼續(xù)地認為只要管理者知道績效管理就可以了,員工知不知道無所謂,更為嚴重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外,沒有人知道績效管理是怎么回事,這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。
無論什么東西,理解了才會,完全不理解的東西,硬丟給經(jīng)理和員工,結果肯定是沒人會用,沒人愿意用。
直線經(jīng)理不明白,他們就沒法認真執(zhí)行,更談不上融會貫通,員工不明白,本身就對考核持有恐懼心理,一種新的管理手段實施,員工更加會敬而遠之。
所以,必要的培訓不可忽缺,要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受,才會配合經(jīng)理做好績效工作,做好績效計劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處,經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動。因此,在正式實施績效管理之前,必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進行認真培訓,這個工作萬萬不可省略。
四、績效管理在企業(yè)中的實踐
理論的理解固然重要,但績效管理的實踐才是企業(yè)管理者必須做的事情,所以,下面結合績效管理的理論談談績效管理的實施流程。
通常,績效管理的實踐流程主要包括以下幾個方面:
一) 取得高層管理者的支持
績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施,僅憑hr部門不足以推動整個企業(yè)的績效管理的實施。因此,取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。
首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用,說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下,與之一起實踐推動。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報,并通過高層管理者的意志將之傳達下去,使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處,收到效果。
二) 制定完善的實施計劃
在取得高層管理者的認同和支持之后,hr部門認真制定企業(yè)的績效管理實施方案,包括績效管理的政策方針,實施流程,角色分配,管理責任等。
三) 廣泛的宣傳
任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹,可以通過公司的內刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳,制造聲勢。培養(yǎng)經(jīng)理、員工對績效管理的感性認識,樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎,實施起來的阻力會小一些。
四) 培訓直線經(jīng)理
好的管理手段要由高素質的管理者來組織實施,因此對管理者的培訓必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念,改變舊有的管理觀念,掌握績效管理的流程、方法和技巧,使得每個管理者都喜歡績效管理,都掌握績效管理,都會運用績效管理,都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。
五)做職務分析
在以上工作的基礎上,開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務分析,制定職務說明書。許多的企業(yè)里,這項工作是一個空白,至多只有一個泛泛的崗位描述。
因為績效管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務說明書得來的,所以,實施績效管理必須首先制定職務說明書,必須針對每個員工的工作進行認真細致的分析。
這項工作需要花費大量的時間,為了更好地推行績效管理,企業(yè)寧可多花一些時間做好做細。
六)出臺企業(yè)績效政策
績效管理的推行必須由政策保證,因此,在上述工作的基礎上,出臺必要的政策措施非常必要。
在政策里,可以規(guī)定高層管理者、hr經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績效責任,規(guī)定績效管理的方法和流程,規(guī)定績效評估的方法,規(guī)定績效管理結果的運用等,企業(yè)可以依據(jù)自己的實際情況具體對待。
第4篇 生產企業(yè)績效考核管理辦法
第一章 總則
第一條:目的
為持續(xù)改進提高工作績效,將員工工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標以及個人績效相結合,確保員工工作目標與企業(yè)目標保持一致;為建立和完善公司人力資源績效考核體系和激勵與約束機制,對員工業(yè)績進行客觀、公平、公正地評價,并通過此評價合理地進行價值分配,特制訂本辦法。
第二條:范圍
德通公司正式錄用員工。(銷售部、后勤人員或試用期員工除外)
第三條:考核原則
客觀原則:對被考核者的任何評價都應明確的評價標準,以事實為依據(jù),客觀地反映員工的實際情況,避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結果;
自主原則:各部門可根據(jù)自身工作特點在一定范圍內制定相應的考核規(guī)程和評價標準,形成部門的考核實施細則,部門內所有崗位均有對應的考核指標;
公開原則:各級考核指標(含項目、達到狀態(tài)、權重和評價標準)的制定與過程調整,對員工公開;
反饋原則:過程監(jiān)控結果和考核結果要及時反饋給被考核者本人,肯定成績,指出不足,并提出今后努力改進的方向;
改進原則:考核目的在于監(jiān)督責任者的職能履行與實施,促進責任者對公司/部門經(jīng)營目標的有效貫徹與實現(xiàn),因此在考核中要注重對責任者的自我糾正和改進情況的評價;
第二章考核體系
第四條:考核對象
ⅰ類員工:車間生產人員;
ⅱ類員工:基層管理人員;
ⅲ類員工:管理人員;
第五條:考核內容
考核根據(jù)工作標準的關鍵指標進行考核。
第六條:考核類型
員工績效考核分為月度、季度、年度考核3種,具體以實際操作為準。
第三章考核實施
第七條:考核權責
總經(jīng)理:對于副總、銷售、行政、財務部進行追蹤。
副總:對于生產、技術、采購、品管、動力部第一負責人進行評分。
各部門:按照本辦法負責本部門的考核具體實施,由部門第一負責人對本部門人員進行評分;
綜合管理部:負責考核辦法的制定,對績效考核的總體原則、績效考核的方法及績效考核的注意事項進行說明,組織、指導、督促考核的實施過程。
第八條:考核等級對照表(ⅱ、ⅲ類人員適用)
考核得分
考核結果及等級
績效系數(shù)
95(含)以上
績效特優(yōu)(a)
1
90-95分
績效優(yōu)秀(b)
0.8
80-89分
績效良好(c)
0.7
60-79分
績效達標(d)
0.5
60分以下
績效不合格(e)
0.1
第九條:考核程序
1.總經(jīng)理室每月30日前對公司各部門上月績效進行考核評分,確定等級;
2.副總每月29日前對所屬各部門上月績效進行考核評分,確定等級;
3.各部門第一責任人每月27日前對本部門人員上月工作績效進行考核評分,確定等級;
第十條:工資核算
1、ⅱ類員工與ⅲ類人員工資=基本工資+崗位工資+績效工資+其他補貼
備注:其中各部門基本工資詳見表一,由總經(jīng)理確定該員工基本工資
工資等級
第五檔
第四檔
第三檔
第二檔
第一檔
管理職系
備注
1
5000
3500
3000
2500
2000
經(jīng)理
2
4500
3500
3000
2800
2200
主任
3
4000
3500
2800
2500
2000
主管
4
3500
2500
2000
1500
1200
其他人員
表一崗位基本工資標準表
2、ⅱ類員工與ⅲ類人員績效工資=預定績效工資_個人考核績效系數(shù)
備注:其中各部門績效工資詳見表二,由總經(jīng)理確定該員工績效工資
表二 績效工資上下限額度
3、i類人員月工資=ⅰ類計件工資+考核獎50元
職等
職級
下限
上限
管理職系
備注
a
a1
500
800
經(jīng)理
b
b1
300
500
主任
c
c1
200
400
主管
d
d1
100
300
其他人員
第十一條:考核流程
第四章考核面談與績效改進
第十二條:考核面談
員工考核的核心是結合工作計劃和目標,干部對下屬的工作進行監(jiān)督、指導和對工作思路和績效改進上提供幫助,因此每次考核結束后,考核者應被考核者進行考核面談。
考核面談為考核者與被考核者就績效改進與能力提升所進行的溝通應做到:
(1)分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點,讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點,幫助考核者發(fā)揮強項、改進弱點;
(2)反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn);對被考核者提出期望并訂立下階段的目標,對下一階段工作的期望達成一致意見;
(3)明晰被考核者發(fā)展及對培訓的需要,以便日后承擔并更加出色有效地完成工作;
第十三條:績效改進
考核人員跟被考核人員面談后應達成一致績效改進計劃(如:進行培訓,調動工作崗位,重新分配工作職能等),并將此計劃作為下一階段考核的依據(jù)。
第五章考核結果運用
第十四條:培訓、轉崗
經(jīng)過考核不合格人員,部門針對考核反映出工作存在的問題,對不合格人員有針對性的開展培訓,培訓后考核仍不達標者或者連續(xù)2次考核達標但成績?yōu)?0分以下給予調離原崗位處理;
第十五條:晉升、調薪
年度考核優(yōu)秀(b等)人員,可根據(jù)實際情況,給予職務晉升,以促進其工作積極性,繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢,承擔更大工作職責;晉升時機不成熟時,但員工考核績效特優(yōu),可視情況調整其薪津與級別,以提高其積極性;
第十六條:評選優(yōu)秀員工
各類人員考核為優(yōu)秀者(a等)自動成為該部門優(yōu)秀員工。
第十七條:其他獎勵
各類人員月度或年度考核特優(yōu)(a等),可視實際情況給予獎勵。
第十八條:備注
以上幾張運用方式作為考核結果一種參考,具體以實際操作為準。
第六章考核結果管理
第十九條:考核指標和結果的修正
因客觀環(huán)境的變化,員工需要調整工作計劃、績效考核標準時,經(jīng)考核負責人同意后,可以進行調整和修正?？己私Y束后行政辦還應對受客觀環(huán)境變化等因素影響較大的考核結果重新進行評定;
第二十條:考核結果反饋
被考核者有權了解自己的考核結果,行政辦應在每月5日前將結果反饋給部門負責人,部門負責人將結果反饋給被考核人員。
第二十一條:考核結果歸檔
考核過程中的任何評價和資料都屬于保密資料,將嚴格保密,考核結果只對被考核者本人、部門負責人和行政辦主管,對其他人員一律保密,考核結果由行政辦存檔。
第二十二條:考核結果申訴
被考核者如對考核結果有異議,首先應與部門負責人溝通來解決;如不能妥善解決,被考核者可向行政辦提出申訴,行政辦需在接到申訴之日起五日內,對申訴者的申訴請求予以答復。
第七章附則
第二十三條:本辦法由行政辦制定、解釋和修訂;
第二十四條:本辦法自二0一0年十一月起實施。
第二十五條:附件各崗位工作標準
第5篇 優(yōu)秀企業(yè)績效管理制度
隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大,國內企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經(jīng)過了多年的努力探索,大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于,不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結構、業(yè)務流程和企業(yè)文化,人員的素質、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應在績效管理方法、程序等方面有所不同。
盡管如此,我們還是可以從好的經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)共性的東西?，F(xiàn)集合10家績效管理做得比較好的國內企業(yè)的資料,總結了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點,分列如下:
一、海爾集團:
1、目標制定程序規(guī)范,將目標細化到每位員工每天的工作,形成oec日清體系,使員工和管理人員對工作清楚了解,及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法,養(yǎng)成即時改善的習慣。
2、pdca管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行,有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。
3、兼顧結果和過程,設定主項指標和輔項指標,如果主項指標不理想,管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。
二、聯(lián)想集團:
1、通過靜態(tài)的職責分解和動態(tài)的目標分解,形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”,建立目標與職責一致的大崗位考核體系。
2、對干部和業(yè)務的管理采用定期檢查評議的方式,并注重業(yè)績核實,用制度化保證預期目標的實現(xiàn)。
3、在“能量化的量化,不能量化的細化”的思想指導下,多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績,全面周到,考核結果應用合理。
三、許繼集團:
1、根據(jù)考核結果,每年按比例淘汰,提高干部員工總體素質。
2、考核與競爭上崗相聯(lián)系,平者讓,優(yōu)者上,堅決執(zhí)行。
3、全員考核,對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。
四、金地集團:
1、與嚴密的計劃管理體系相配合,使考核考評客觀,不流于形式。
2、采用末位淘汰制,有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。
3、人性化:全員參與、公開、民主,注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
五、方正電腦:
1、績效管理體系逐步完善,提高了有效性,減小風險。
2、單獨設置“工作表現(xiàn)考核表”,宣揚公司核心價值觀,引導員工的行為。
3、注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。
六、中外運:
1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面,并根據(jù)下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。
2、領導重視,親自推動。
3、注重溝通和激勵。
七、科龍集團:
1、追求客觀的評價。
2、注重有效的績效反饋和溝通。
3、關注績效改善。
八、廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司的“一崗一表”能力績效管理模式:
1、以人為本,注重能力的開發(fā)和績效的提升。
2、對所有職位設置分析研究,優(yōu)化整合,確定不同工作崗位的工作說明書,明確了職責、行為規(guī)范等,并能夠區(qū)分實際能力績效的高低,有利于引導員工努力的方向,開發(fā)相應能力績效考評管理信息系統(tǒng),簡化了考評操作。
3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制,消除了評比中的趨中現(xiàn)象。
九、博能顧問公司:
1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。
2、在績效實現(xiàn)的過程中,講求授權、溝通和輔導,針對每個人建立mbo檔案,更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。
3、結果導向,注重質量和超越,設立挑戰(zhàn)性的目標。
十、上海汽車工業(yè)(集團)公司的精益管理評價體系:
1、對下屬公司經(jīng)營管理進行全方位的評價,確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性,也有助于集團公司對下屬公司的了解。
2、多種形式的培訓、研討和宣傳,保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解,統(tǒng)一思想,為成功實施打下基礎。
3、鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新,在交流、相互學習和融合中提高。
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