第1篇 工程項目管理個人工作總結(jié) 1550字
工程項目管理個人工作總結(jié)
光陰似箭，日月如梭。一年的時間的確是很短暫的，不知不覺間20__年已即將過去。新的一年又將來臨，值此新舊交替之際，總結(jié)一下過去，思索一下未來，取過去之長，補未來之短，對自己的工作進行一次總結(jié)，以便在新的一年當中更好的完成自己的本職工作。
我與20__年3月進入公司工程部工作，主要負責暖通、給排水專業(yè)的技術(shù)、施工及造價的相關(guān)管理工作。在工作過程中，遵守公司的各項規(guī)章制度，平時嚴格要求自己，廉潔自律。工作中認真負責，能理論聯(lián)系實際的開展工作，與工程部及各相關(guān)部門的同事配合，較好的完成了公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的的各項工作。
首先，在技術(shù)管理方面：
1、能夠耐心細致的做好圖紙審查工作，配合主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)設(shè)計單位落實小區(qū)給排水、供熱、燃氣等管網(wǎng)的位置、走向，盡可能發(fā)現(xiàn)不合理的方案及設(shè)計，并提出自己的方案與設(shè)想，積極與設(shè)計人員溝通，完善方案及施工圖紙的設(shè)計。例如：中融國際項目地下構(gòu)筑物較多，并且地下車庫和地下人防均與各樓相連，這就導(dǎo)致將來小區(qū)排水管道無法排出。因此向主管領(lǐng)導(dǎo)提出應(yīng)在2#、3#、4#、5#樓與地下車庫及地下人防之間留出一條通道，否則小區(qū)排水管網(wǎng)將無法鋪設(shè)。再如：設(shè)計院將連接體的采暖、給排水管線設(shè)計在漢口街一側(cè)，而漢口街一側(cè)又無位置鋪設(shè)如此多的管線，向主管領(lǐng)導(dǎo)請示后，及時向設(shè)計單位提出了異議，經(jīng)設(shè)計單位復(fù)核后，變更了設(shè)計。
2、外部協(xié)調(diào)：對于一個工程項目來說外部協(xié)調(diào)工作對于項目的順利開展有很大的幫助。我的主要工作是在主管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，配合各專業(yè)公司（自來水、供熱、燃氣）完成項目的管網(wǎng)配套設(shè)計工作。在領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)及幫助下與各專業(yè)公司保持了良好的合作關(guān)系，各專業(yè)管網(wǎng)的配套設(shè)計正在如期進行，目前已完成給水、排水管網(wǎng)的設(shè)計工作，燃氣、供熱管網(wǎng)的設(shè)計正在進行中。在工作當中能夠從公司的利益和角度出發(fā)，積極配合各專業(yè)設(shè)計人員，完成各項任務(wù)。
其次，在施工現(xiàn)場管理方面：4月份進入施工現(xiàn)場伊始，即開始和領(lǐng)導(dǎo)研究施工現(xiàn)場用水方案，待方案落實后協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)完成了相關(guān)手續(xù)辦理及設(shè)計工作。并配合自來水公司完成了中百一庫臨時用水及現(xiàn)場施工用水的施工工作，確保了項目如期開工?；A(chǔ)開挖前，在領(lǐng)導(dǎo)及各位同事的幫助下，根據(jù)現(xiàn)場的實際情況完成了施工現(xiàn)場排水管道的鋪設(shè)，解決了各施工單位基礎(chǔ)開挖的排水問題。
在方案制定過程中，結(jié)合工程實際采用了塑料排水管，待排水過后，管材還可以用于排煙機孔，為公司節(jié)約了一定的資金。工程進入主體施工階段后，針對隱蔽部分容易出現(xiàn)問題的地方，及時組織監(jiān)理人員及各施工單位水暖班長開會，對防水套管的材料、制作提出了明確要求，并對工程中易出現(xiàn)的問題進行了技術(shù)交底，要求各施工單位在每道工序施工前，要做好樣板間，經(jīng)甲方和監(jiān)理檢查合格后方可繼續(xù)施工，保證了工程質(zhì)量。
在工程施工期間，由于監(jiān)理公司的專業(yè)人員有時到位不及時，因此要經(jīng)常巡視檢查，核對各種管道的位置及規(guī)格，是否符合設(shè)計和規(guī)范要求，對工程中存在的問題做到早發(fā)現(xiàn)、早處理以免影響到后續(xù)工程的施工。如提高排水出戶管的標高，解決了漢口街一側(cè)排水管道過低的問題。在施工管理過程中能夠堅持以設(shè)計文件為依據(jù)，嚴格按施工規(guī)范的要求進行檢查。
再次，在工程造價管理方面：能夠做到嚴格審查現(xiàn)場的施工簽證，遵循施工簽證的原則，對影響工程造價的各種因素進行有效控制，仔細審查施工單位提出的材料清單，發(fā)現(xiàn)問題及錯誤后及時予以糾正。
以上所述，即為本人在過去一年當中所做的一些工作，在過去的一年當中，即取得了一些成績，也有所不足，總結(jié)過去經(jīng)驗，努力改正過去工作中的不足，且在今后的工作中，更加嚴格要求自己，在做好本職工作的同時，不斷的學習與積累，不斷的提出問題，解決問題，不斷完善自我，確保工作高效率、高質(zhì)量。為公司發(fā)展竭盡全力。
第2篇 工程項目管理專業(yè)技術(shù)人員的工作總結(jié) 1200字
工程項目管理專業(yè)技術(shù)人員的工作總結(jié)范文
作為項目管理人，要以專業(yè)技術(shù)為依托，以工程項目管理為中心，先進的工程建設(shè)理念，明確項目成本、質(zhì)量、進度和安全目標。
扎實的工程建設(shè)理論和技術(shù)管理知識、豐富的現(xiàn)場施工經(jīng)驗是做好工程項目管理的基礎(chǔ)；這就需要在平時的工作中不斷積累和總結(jié)，讓實踐與理論更好地沉淀于能力上，更好去管理協(xié)調(diào)。
一、對于整個施工過程中的技術(shù)實施，主要還是在于工程的質(zhì)量，質(zhì)量不合格，其它一切也就白談了。影響施工項目的質(zhì)量因素主要是人、材、機、方法和環(huán)境。所以如何控制好質(zhì)量是關(guān)鍵。
1.要熟悉工程建設(shè)中的各種材料的技術(shù)性質(zhì)和質(zhì)量要求；材料要嚴格檢查驗收，正確合理使用，建立管理臺帳，進行收、發(fā)、儲、運等環(huán)節(jié)的'技術(shù)管理，避免混料和將不合格的原材料使用到工程上。
2.對各工序的施工工藝充分地把握，嚴格按施工方案施工；全面分析，預(yù)防為主，對可能出現(xiàn)質(zhì)量隱患的，設(shè)置控制點，重點防范；控制好整個施工過程的質(zhì)量通病：質(zhì)量通病面大量廣，危害極大，消除質(zhì)量通病只要思想重視，施工過程嚴格按施工驗收規(guī)范進行施工，遵守施工程序和操作規(guī)程，貫徹技術(shù)責任，嚴格檢查、層層把關(guān)，絕大多數(shù)質(zhì)量通病都能消除。
二、當今社會是一個講效率的社會，時間就是金錢，質(zhì)量保證了，進度也要跟得上，要合理地趕進度，對各種資源優(yōu)化搭配，從而節(jié)省管理資源，節(jié)約管理成本。
三、建立項目核算制，對項目進行成本控制，人、材、機、管是構(gòu)成成本的主要費用；人工費嚴格按工程量計算，優(yōu)化勞動力，減少返工，杜絕濫用工，施工要按工期嚴格進行，嚴禁窩工，無故停工，用工要按時按量（定量定工）；材料在在提取使用前，施工主要負責人要熟悉施工圖紙，對所用的材料的數(shù)量做到心中有數(shù)，要按時按量提取材料，盡量控制材料使用量，嚴格按照圖紙施工，多用材料和少用材料土建工長都要以洽商的形式反映在書面上。也就是說主要負責人要對提取的材料嚴格把關(guān)，嚴禁多提錯提。在現(xiàn)場要有人專門盯工程質(zhì)量，依圖施工，嚴禁浪費材料，丟失材料。工人對施工工藝不了解會導(dǎo)致浪費材料，還要防止工人盜竊施工材料和施工工具；機械施工方案的選擇，要合理配置機械，提高使用率；管理人員要嚴格配置，架構(gòu)要合理，管理人員素質(zhì)、技術(shù)、辦事效率要高，縮短工期，減少管理成本；優(yōu)化整個施工過程各工序的施工工藝，綜合衡量，通過改變工藝，搞高效率，減少人、材、機，從而降低成本。
四、要以人為本，安全第一，明確安全目標、減少和消除生產(chǎn)過程中的事故，保證人員健康安全和財產(chǎn)免受損失；統(tǒng)一安全生產(chǎn)管理，制定周密的安全措施，建全規(guī)章制度，保證在多項目、多部位、多工種施工的條件下有序地進行工作，對使用一些特殊建筑材料性能、使用方法，要明確進行技術(shù)交底，控制好人、物的不安全狀態(tài)、改善生產(chǎn)、生活環(huán)境。
在工作中要多觀察，多動腦，多學習，并且不斷提高交際能力，增強管理協(xié)調(diào)能力，以良好的思想品德、敬業(yè)的合作精神和奉獻創(chuàng)新意識來回報社會的。
第3篇 工程項目管理年終工作總結(jié) 700字
工程項目管理年終工作總結(jié)
時光飛逝，日月如梭，轉(zhuǎn)眼間，我來公司已經(jīng)有_年了，業(yè)績也已經(jīng)到了平穩(wěn)發(fā)展的階段，這與公司的管理制度和嚴格的要求是密不可分的，再次，感謝上級領(lǐng)導(dǎo)部門的英明決定和同事的努力奮斗。
回顧今年的工作，總體形式較為可觀，在這一年中，有個別單項完成過程中不為樂觀，總結(jié)得出以下幾點！
一、施工現(xiàn)場的管理及監(jiān)督
管理既是對工人的合理安排調(diào)度，明確分工，責任到人，監(jiān)督是對現(xiàn)場施工工作進度的跟進，在每一階段應(yīng)注意的細節(jié)問題，每下一階段可能出現(xiàn)的不利情況，監(jiān)督及時才能確保不出現(xiàn)任何不良問題；正是此兩點，我做得不到位，導(dǎo)致在三月份的一單項業(yè)務(wù)中出現(xiàn)紕漏，有負公司領(lǐng)導(dǎo)的期望及各位同仁的熱誠幫助，實為慚愧。失敗乃成功之母，日后，必須嚴格管理，責任明確到人，讓工人明白其職責所在，這是確保質(zhì)量的重要性；現(xiàn)場的監(jiān)督要做到胸有成竹，了于指掌，及時跟進！
二、技術(shù)工種的指導(dǎo)及培訓(xùn)
裝飾行業(yè)日益精工化，市場緊促，競爭激烈，技術(shù)要求是生存的關(guān)鍵，沒有只有更好！施工過程中技術(shù)人員的作業(yè)是質(zhì)量的根本保障！中國人口眾多，但任何公司企業(yè)更需要的是人才，優(yōu)秀的技術(shù)人員是公司發(fā)展中不可缺乏的人才之一。對員工加以指導(dǎo)培訓(xùn)，鞏固技術(shù)，聚眾之長，納賢之優(yōu)，因人致宜，掘其所長，才能不斷提高技術(shù)含量。因此，計劃在明年將繼續(xù)擴建團隊，優(yōu)勝劣汰，做到技術(shù)不合格，堅決不上技術(shù)崗位！
三、針對于客戶要求
顧客是上帝，服務(wù)提高產(chǎn)品負價值，在不影響公司及個人的利益和聲譽的前提下，對客戶應(yīng)做到有求必應(yīng)，鞏固老客戶，增強聲譽。客戶的需求就是我們的追求！
第4篇 輸氣管道工程項目管理工作上半年總結(jié) 1300字
半年以來，臨沂輸氣管道工程epc項目在分公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，緊緊圍繞分公司2024年項目整體發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合該管道工程作為分公司國內(nèi)承建的第一個天然氣長輸管道epc總承包項目的現(xiàn)實情況，同時又為實現(xiàn)優(yōu)勢互補，與油建成立了epc聯(lián)合體項目部，承擔該管道工程的設(shè)計、采辦和施工等工作，共同承擔工程的質(zhì)量、安全和建造成本等風險。epc項目部創(chuàng)造性的開展總承包項目的各項管理工作，并卓有成效，在項目管理，項目開發(fā)設(shè)計和項目建設(shè)等方面做了大量工作。
根據(jù)分公司與油建簽署的《聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)議》，臨沂輸氣管道工程總承包項目創(chuàng)造性地建設(shè)了epc聯(lián)合體項目部，共同承擔管道工程的設(shè)計、采辦和施工以及工程質(zhì)量、安全和建造成本等風險，根據(jù)《協(xié)議》，各方承擔的工作和風險各有側(cè)重。大體上，分公司承擔該工程的施工圖設(shè)計工作和《協(xié)議》規(guī)定的大部分設(shè)備/材料采購工作，油建承擔該工程的施工和《協(xié)議》規(guī)定的少量施工材料和站場設(shè)備采購工作;雙方各自承擔工作范圍內(nèi)的質(zhì)量、安全、成本風險，建造成本基本上按業(yè)主批復(fù)的工程概算劃分。
根據(jù)以上聯(lián)合體背景，epc項目部堅持監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)的總承包管理理念，結(jié)合項目部成員自身素質(zhì)特點，在項目部內(nèi)部加強細化管理和柔性管理，進一步完善epc項目組機構(gòu)，明確責任目標。
⒈ 組建epc聯(lián)合體項目部的各職能部門，并制定部門和關(guān)鍵人員的崗位職責：epc項目部由控制部，綜合管理部，設(shè)計部，采辦部，施工管理部，qhse部和外協(xié)部等7大部門組成，部門成員皆從公司和油建抽選若干骨干組成，7個部門基本覆蓋了epc總承包項目的八大管理(范圍、質(zhì)量、進度、成本、人力、溝通、風險和采辦)職能，避免了在工作中出現(xiàn)人浮于事，管理界面不清，管理范圍有空白點的現(xiàn)象。
⒉ 由于聯(lián)合體雙方都是第一次涉足國內(nèi)天然氣長輸管道epc總承包工程，同樣都面臨著epc項目管理經(jīng)驗不足，加上管理團隊成員年輕化，大多數(shù)管理人員在項目啟動之初表現(xiàn)出對總承包項目管理無從下手。后經(jīng)過epc項目部內(nèi)部大力挖潛，找相對經(jīng)驗豐富的管理人員進行epc總承包管理體系的授課，對團隊成員進行epc文化培訓(xùn);同時在epc項目部與設(shè)計項目組、采辦項目組和施工項目組等各項目組之間建立簡易的項目管理協(xié)調(diào)程序和正規(guī)的信息溝通機制，進一步加強了epc項目部對各項目組的協(xié)調(diào)管理，使epc項目部與各項目組在管理上組成“三位一體”的相對統(tǒng)一有機體。
⒊ 針對epc項目部大多數(shù)成員對epc總承包項目管理程序不了解或了解甚少，epc項目部編制了較為完善的針對各部門和各專業(yè)的項目管理程序文件，要求大家邊干邊學，學以致用。經(jīng)過半年的實踐，大家都感覺到通過這種工作學習方法確實收獲不少，使相關(guān)專業(yè)人員都對epc項目管理工作流程，如施工設(shè)計變更管理流程，采辦協(xié)調(diào)和材料報驗管理流程，施工工序報驗管理流程，文件資料收發(fā)管理流程達到熟練應(yīng)用的程度，并對總承包項目管理所用的標準文檔格式應(yīng)用自如。
⒋ 加大epc總承包項目的宣傳力度，擴大epc項目管理的影響力。控制部堅持每周以格式簡潔、條理清晰、內(nèi)容豐富的周報分別向分公司和業(yè)主匯報本周工程進展，圖文并貌，獲得分公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)主好評;同時鼓勵epc項目部成員堅持把身邊發(fā)生的人或事，工程建設(shè)，本地風俗人情，以任意形式寫出來，由epc項目部匯成通訊稿件投給公司報社。
第5篇 2023年一建工程項目管理要點總結(jié)5 2350字
★大型建設(shè)工程項目總進度目標論證的核心工作：通過編制總進度綱要論證總進度目標實現(xiàn)的可能性。
★總進度綱要內(nèi)容：項目實施的總體部署;總進度規(guī)劃;各子系統(tǒng)進度規(guī)劃;確定里程碑事件的計劃進度目標;總進度目標實現(xiàn)的條件和應(yīng)采取的措施。
★大型項目的結(jié)構(gòu)分析：根據(jù)編制總進度綱要，將整個項目逐層分解，確立相應(yīng)的工作目錄。一級工作目錄，整個項目劃分成若干個子系統(tǒng);★二級目錄，將每一個子系統(tǒng)分解為若干個子項目;三級目錄，將每一個子項目分解為若干個工作項。
★整個項目劃分成多少結(jié)構(gòu)層，應(yīng)根據(jù)項目的規(guī)模和特點而定。
★大型項目計劃系統(tǒng)由多層計劃構(gòu)成，第一層進度計劃，將整個項目劃分成若干個進度計劃子系統(tǒng);第二層，每個子系統(tǒng)分解為若干個子項目;第三層，將每個子項目分解為若干個工作項。
★整個項目劃分成多少計劃層，應(yīng)根據(jù)項目的規(guī)模和特點而定。
★項目的工作編碼：每個工作項的編碼，考慮因素：對不同計劃層的標識;對不同計劃對象的標識(如不同子項目);對不同工作標識(如設(shè)計、招標和施工工作等)。
★質(zhì)量控制：采取的作業(yè)技術(shù)、管理活動。
★質(zhì)量管理:確立質(zhì)量方針及實施質(zhì)量方針的全部職能及工作內(nèi)容，并對其工作效果進行評價和改進的工作。
★質(zhì)量控制是在明確的質(zhì)量目標條件下通過行動方案和資源配置的計劃、實施、檢查和監(jiān)督來實現(xiàn)預(yù)期目標的過程。
★建設(shè)工程產(chǎn)品適用性，可靠性，安全性，經(jīng)濟性以及環(huán)境的適宜性
★工程項目質(zhì)量控制包括勘察設(shè)計、招標投標、施工安裝，竣工驗收各階段，均應(yīng)圍繞滿足業(yè)主要求的質(zhì)量總目標而展開。
★項目質(zhì)量的影響因素：人的質(zhì)量意識和質(zhì)量能力;決策;勘察;總體規(guī)劃和設(shè)計因素;材料、構(gòu)配件及相關(guān)工程用品的質(zhì)量;施工方案;施工環(huán)境。
★總體規(guī)劃關(guān)系到土地的合理利用，功能組織和平面布局，豎向設(shè)計，總體運輸及交通組織的合理性
★施工技術(shù)方案指施工的技術(shù)、工藝、方法和機械、設(shè)備、模具等施工手段的配置。施工組織方案指施工程序、工藝順序、施工流向、勞動組織方面的決定和安排。
★施工程序：先準備后施工，先場外后場內(nèi)，先地下后地上，先深后淺，先主體后裝修，先土建后安裝
★施工環(huán)境：地質(zhì)水文氣候自然環(huán)境及施工現(xiàn)場的通風、照明、安全衛(wèi)生防護設(shè)施勞動作業(yè)環(huán)境，由工程承發(fā)包合同結(jié)構(gòu)所派生的多單位多專業(yè)共同施工的管理關(guān)系，組織協(xié)調(diào)方式及現(xiàn)場施工質(zhì)量控制系統(tǒng)等構(gòu)成的管理環(huán)境。
★pdca循環(huán)原理：計劃(plan)、實施(do)、檢查(check)、處置(action)
★do環(huán)節(jié)：計劃行動方案的交底、展開工程作業(yè)技術(shù)活動。計劃交底目的：使具體的作業(yè)者和管理者，明確計劃的意圖和要求，掌握標準，規(guī)范行為，全面執(zhí)行計劃方案，步調(diào)一致實現(xiàn)預(yù)期的目標。
★check：自檢，互檢、專職管理者專檢。兩方面:是否嚴格執(zhí)行了計劃行動方案;實際條件是否發(fā)生了變化;不執(zhí)行計劃原因。計劃執(zhí)行的結(jié)果，即產(chǎn)出的質(zhì)量是否達到標準的要求，對此進行確認和評價。
★action：對于質(zhì)量檢查所發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題或質(zhì)量不合格，及時進行原因分析，采取必要措施，糾正，保持質(zhì)量形成的受控狀態(tài)。分糾偏和預(yù)防兩步。
★三階段控制原理：事前控制、事中控制和事后控制。
事前控制：預(yù)先進行周密的質(zhì)量計劃。強調(diào)質(zhì)量目標的計劃預(yù)控，按質(zhì)量計劃進行質(zhì)量活動前的準備工作狀態(tài)的控制。
★事中控制：對質(zhì)量活動的行為約束，對質(zhì)量活動過程和結(jié)果，來自他人的監(jiān)督控制。包含自控和監(jiān)控兩環(huán)節(jié)，關(guān)鍵還是增強質(zhì)量意識，發(fā)揮操作者自我約束自我控制，即堅持質(zhì)量標準是根本的，監(jiān)控或他人控制是必要的補充，沒有前者或用后者取代前者都是不正確的
★事后控制：對質(zhì)量活動結(jié)果的評價認定和對質(zhì)量偏差的糾正。
★三全控制管理：全面、全過程、全員參與
★全面質(zhì)量控制：建設(shè)工程各參與主體的工程質(zhì)量與工作質(zhì)量的全面控制。
★全員參與質(zhì)量控制作為全面質(zhì)量所不可或缺的重要手段就是目標管理。
★工程項目質(zhì)量控制系統(tǒng)與企業(yè)質(zhì)量管理體系不同：用于特定的工程項目質(zhì)量控制(目的不同);涉及工程項目實施中所有的質(zhì)量責任主體(范圍不同);控制目標是工程項目的質(zhì)量標準(目標不同);是一次性的，并非永久性的(時效不同);有效性一般只做自我評價與診斷，不進行第三方認證(評價方式不同)。
★項目質(zhì)量控制系統(tǒng)構(gòu)成：控制內(nèi)容:勘察設(shè)計;材料設(shè)備;施工安裝;竣工驗收。實施的主體:建設(shè)單位;工程項目總承包企業(yè);勘察設(shè)計單位;施工企業(yè)(分包商);工程監(jiān)理企業(yè)?？刂圃?計劃系統(tǒng);網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)(主體構(gòu)成、合同關(guān)系和管理關(guān)系，控制的層次和界面);措施系統(tǒng)(技術(shù)措施、組織措施、經(jīng)濟措施和管理措施的安排);信息系統(tǒng)(收集、整理、加工和文檔資料的管理)。
★項目質(zhì)量控制系統(tǒng)建立原則：分層次規(guī)劃;總目標分解;質(zhì)量責任制;系統(tǒng)有效性的原則。
★項目質(zhì)量控制工作制度：質(zhì)量控制例會、協(xié)調(diào)、驗收和質(zhì)量責任制度。
★項目質(zhì)量控制系統(tǒng)的活力在于它的運行機制，而運行機制的核心是動力機制，動力機制來源于利益機制。
★約束機制取決于自我約束能力和外部監(jiān)控效力。
★控制系統(tǒng)運行的反饋機制運行的狀態(tài)和結(jié)果的信息反饋，是進行系統(tǒng)控制能力評價，并為及時做出處置提供決策依據(jù)
★施工質(zhì)量控制總體目標：執(zhí)行法規(guī)和強制性標準，正確配置生產(chǎn)要素和用科學管理方法，實現(xiàn)預(yù)期使用功能和質(zhì)量標準。是參與各方的共同責任。
★建設(shè)單位質(zhì)量控制目標：全過程的全面質(zhì)量監(jiān)督管理、協(xié)調(diào)和決策，保證竣工項目達到投資決策所確定的質(zhì)量標準。
★設(shè)計單位在施工階段質(zhì)量控制目標：驗收簽證、設(shè)計變更控制及糾正施工中所發(fā)現(xiàn)的設(shè)計問題，采納合理化建議，保證竣工項目與所規(guī)定的標準一致。
★施工單位的質(zhì)量控制目標：全面質(zhì)量自控，保證交付滿足規(guī)定的質(zhì)量標準的建設(shè)工程產(chǎn)品。
★監(jiān)理單位在施工階段的質(zhì)量控制目標：審核施工質(zhì)量文件、報告報表及旁站檢查、平行檢驗、施工指令、結(jié)算支付控制等手段，保證質(zhì)量達到規(guī)定質(zhì)量標準。
★施工質(zhì)量控制過程：施工準備、施工過程、施工驗收。
第6篇 工程項目管理總結(jié) 2500字
工程項目管理總結(jié)
從去年以來，我完整地參與了___項目的建設(shè)與管理工作，到現(xiàn)在項目已經(jīng)基本收尾，下一期的項目也啟動在即，現(xiàn)在有必要總結(jié)下該項目的得與失，從而指導(dǎo)下一期項目的建設(shè)工作，犯過的錯誤不要再犯，好的做法需要繼續(xù)保持和發(fā)揚。
一、項目成功之處
1、項目進度管理相對較好
本項目的進度管理相對比較好，沒有出現(xiàn)嚴重的進度延誤的情況，主要是由于了實施了周例會+月例會+項目考核等制度。項目團隊在每月末召開月例會，主要是總結(jié)上個月的工作目標完成情況，并共同制定下個月的工作目標。為了確保月度工作目標的實現(xiàn)，同時將月度工作計劃分解成周工作計劃，并以周例會的形成來跟蹤和監(jiān)控項目目標的完成情況。除了月例會和周例會之外，同時對項目團隊進行考核，如果月度工作目標沒有完成就實施考核扣分。精細化的進度管理加上監(jiān)督和考核機制可以基本保證項目的進度。
2、建立起了一些管理制度
在項目實施的過程中，針對日常工作中一些不規(guī)范、混亂的地方，制定了相應(yīng)的管理機制，主要有以下幾個方面：
（1）新業(yè)務(wù)需求響應(yīng)機制
新業(yè)務(wù)需求指的是在項目建設(shè)過程中，不包含在項目需求范圍內(nèi)的，業(yè)務(wù)部門日常工作過程中提出的一些關(guān)于系統(tǒng)的優(yōu)化需求。項目團隊原來對新業(yè)務(wù)需求的處理流程混亂，新業(yè)務(wù)需求往往存在項目團隊的頭腦中，過一段時間之后根本不清楚哪個業(yè)務(wù)部門提了哪個需求，就算需求實現(xiàn)之后也沒有反饋機制，給業(yè)務(wù)部門的感知交叉。在本項目實施過程中，針對這個問題專門建立了一條新業(yè)務(wù)需求響應(yīng)機制，當接收到新業(yè)務(wù)需求之后，需要專門記錄下需求的相關(guān)信息，例如需求描述，需求提出人的；接收到需求之后需要立即與需求提出人確認需求，并反饋需求接收到，告知需求的計劃完成時間；當新業(yè)務(wù)需求開發(fā)上線之后，需要向需求提出人發(fā)送上線反饋單，告知提出人他的需求已經(jīng)實現(xiàn)了。
從需求的接收到最后上線后的反饋等環(huán)節(jié)
（2）上線機制
由于歷史原因，我們項目團隊相關(guān)工作的規(guī)范性不如boss那邊，系統(tǒng)上線這一塊也沒有規(guī)范起來，以前項目團隊想上線就上線，從而系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性存在很大的隱患。為了規(guī)范系統(tǒng)上線流程，并向boss側(cè)接軌，制定了上線流程，每月允許上線兩次，上線之前需要提供需求、設(shè)計、測試、上線風險評估報告等文檔，并提交上線申請至領(lǐng)導(dǎo)處審批，審批通過之后才允許開放商進行上線，上線完之后需要提交上線跟蹤分析報告。
（3）溝通機制
建立了月例會、周例會制度，每次例會后以會議紀要的形式發(fā)出會議上達成的共識，作為后續(xù)衡量和評估相關(guān)決定有沒有去貫徹和落實的依據(jù)。之前項目團隊也會開例會，但是會議達成的需要去解決的問題往往會上說說的好好的，但是會后沒有真正去做，會議成了一種形式。
（4）系統(tǒng)運營報告制度
項目團隊之前非常不重視系統(tǒng)應(yīng)用的推廣，往往功能上線之后就算完成了，不會去關(guān)注這個功能到底有沒有被用起來，也不清楚整個系統(tǒng)的應(yīng)用情況。在項目期間，我們建立了系統(tǒng)運營情況每月報告制度，將系統(tǒng)重要應(yīng)用的使用情況以月報的方式發(fā)送給領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員。
二、項目不足之處
1、對項目合同的把控不足，給后續(xù)管理工作帶來隱患
由于公司it系統(tǒng)的合同由其它部門負責管理，我們部門主要負責具體系統(tǒng)的建設(shè)，因此在本項目中對項目的合同關(guān)注不夠，對項目的'合同內(nèi)容把控不足。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）合同中的項目的建設(shè)內(nèi)容與當初匯報的建設(shè)方案中的內(nèi)容兩者沒有仔細地核對，有一些我方希望納入的建設(shè)內(nèi)容結(jié)果在合同中沒有體現(xiàn)，最終導(dǎo)致我方與軟件開放商之間的扯皮，軟件開放商會拿合同來說事，這是很致命的一個問題，說到底關(guān)于項目合同是兩個部門之間的銜接出現(xiàn)了問題。
（2）項目團隊成員沒有仔細核實，雖然在看合同時也發(fā)現(xiàn)了這個問題，但是由于對方是我公司的長期合作伙伴，這些小問題沒有太多的在意，現(xiàn)在看來這種原則性的問題還是不能忽視。
（3）在簽訂項目合同是，我們公司通常要求包含項目的考核規(guī)則文檔，在做本期項目時沒有仔細地考慮好如何進行考核，結(jié)果把非常通用的一個考核規(guī)則文檔放入了合同中，但這個通用的考核規(guī)則很多地方并不適合本項目，導(dǎo)致在后續(xù)實際考核工作中，有些問題由于沒有在考核規(guī)則中詳細的描述清楚，導(dǎo)致具體執(zhí)行起來沒有依據(jù)，容易出現(xiàn)扯皮。
2、新業(yè)務(wù)的開發(fā)模式
由于本項目的需求相對比較分散，因此在實施項目時采用的是新業(yè)務(wù)的開發(fā)模式，即一個個功能模塊依次開發(fā)，每個功能模塊都要經(jīng)歷需求分析、設(shè)計、開發(fā)、上線等階段，有點類似迭代的開發(fā)模式。但是這種模式存在一些問題：一是每次迭代劃分的太細，導(dǎo)致幾乎每個月都要經(jīng)歷需求、設(shè)計、上線這些工作；二是這種開發(fā)模式導(dǎo)致對系統(tǒng)的整體把控能力不足，可能由于原來相關(guān)的一些功能模塊，本來應(yīng)該統(tǒng)一考慮需求和設(shè)計的，但是由于人為地把他們分割成多個階段來實現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)顧了當前沒有考慮到將來及對原有功能模塊的影響；三是這種開發(fā)模式使得項目經(jīng)理不清楚整個項目的工作重點應(yīng)該放在哪里；
這種開發(fā)模式在下一期的項目中需要改進，不能再采用這種方式了。
3、建設(shè)方案設(shè)計及匯報能力不足
本期項目的建設(shè)方案主要由主管來完成的，理想的情況是方案由我來寫，主管提供一些指導(dǎo)和意見，這樣我這個角色才算是稱職的。方案完成之后，向領(lǐng)導(dǎo)的匯報工作不是很成功，前后匯報的三次才算通過，這算是一次很深刻的教訓(xùn)，需要吸取。
4、需求文檔和設(shè)計文檔的規(guī)范性
需求文檔和設(shè)計文檔的規(guī)范性這個問題一直困擾著我，不僅僅是這個項目，其它項目也存在相同的問題，就當前我所參與過的項目來講，需求和設(shè)計能夠做的好的很少。需求文檔和設(shè)計文檔應(yīng)該體現(xiàn)哪些內(nèi)容，這些內(nèi)容如何以比較好的方式來表達，才能清晰地描述清楚需求和系統(tǒng)的設(shè)計？
5、應(yīng)用推廣重視度不夠
建設(shè)一個系統(tǒng)的目的是什么？目的是希望系統(tǒng)能夠為公司帶來價值。那么如何體現(xiàn)價值？系統(tǒng)通過為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供支撐能力，從而實現(xiàn)公司收入的增長的方式來體現(xiàn)價值。那么系統(tǒng)只有真正被業(yè)務(wù)部門使用起來才能夠發(fā)揮出價值。而在本項目的建設(shè)過程中，雖然意識到了應(yīng)用推廣的重要性，但是具體的應(yīng)用推廣工作還是做的非常不夠，感覺是在為建設(shè)系統(tǒng)而建系統(tǒng)，感覺最求的是完成建設(shè)任務(wù)，至于用不用就不關(guān)我事了。
第7篇 2023年一建工程項目管理要點總結(jié)2 2650字
★進度糾偏的措施：組織措施(調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程、班子人員);管理措施(管理的原因，并采取相應(yīng)的措施;調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理);經(jīng)濟措施(及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金);技術(shù)措施(改進施工方法和改變施工機具)
★施工中投資計劃值和實際值比較：合同價與概算;合同價與預(yù)算;工程款支付與概算;工程款支付與預(yù)算;工程款支付與合同價;工程決算與概算、預(yù)算和合同價。
★投資控制糾偏措施：組織措施(調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程、班子人員);管理措施(限額設(shè)計，調(diào)整投資控制方法和手段，價值工程);經(jīng)濟措施(制定節(jié)約投資獎勵措施);技術(shù)措施(調(diào)整或修改設(shè)計，優(yōu)化施工方法)。
★大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任
★國際上項目經(jīng)理地位和作用、特征：項目管理班子的負責人(領(lǐng)導(dǎo)人)，并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人;僅限于從事項目管理工作，主要任務(wù)是項目目標的控制;不是技術(shù)崗位，是管理崗位;組織系統(tǒng)中的管理者
★項目經(jīng)理管理權(quán)力：組織項目管理班子;受托簽署有關(guān)合同;指揮項目生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理工程生產(chǎn)要素;選擇作業(yè)隊伍;經(jīng)濟分配;其他管理權(quán)力
★項目施工建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在施工中處于中心地位，對施工負有全面管理的責任
★人力資源管理工作步驟：編制人力資源規(guī)劃;招聘;解聘;甄選;員工的定向;員工的培訓(xùn);形成能干的員工;員工的績效考評;員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展
★人力資源管理任務(wù)：編制組織和人力資源規(guī)劃;組織項目管理班子人員的獲取;管理項目管理班子的成員;團隊建設(shè)
矩陣式組織結(jié)構(gòu)：項目管理班子成員要接受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。
★國際上，項目總承包模式：獨立地;設(shè)計單位和施工單位組成聯(lián)合體或合作體，項目結(jié)束后聯(lián)合體或合作體解散;施工單位承接;;設(shè)計單位承接
★項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要內(nèi)容：項目定義;設(shè)計原則和設(shè)計要求;項目實施技術(shù)大綱和技術(shù)要求;材料和設(shè)施的技術(shù)要求
●國際上民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述。
●需要旁站監(jiān)理的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序進行施工前24小時，書面通知監(jiān)理
●項目策劃旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。增值反映在：人類生活和工作的環(huán)境保護;建筑環(huán)境;項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量;建設(shè)成本和經(jīng)營成本;社會效益和經(jīng)濟效益;建設(shè)周期;建設(shè)過程組織和協(xié)調(diào)。
★項目策劃的過程是專家知識及信息的組織和集成
★工程項目策劃是開放性的工作過程，需整合多方面專家的知識：組織知識;管理;經(jīng)濟;技術(shù);設(shè)計經(jīng)驗;施工;項目管理經(jīng)驗;項目策劃經(jīng)驗。
●項目決策階段策劃內(nèi)容：建設(shè)環(huán)境和條件的調(diào)查與分析;項目目標論證與項目定義;項目結(jié)構(gòu)分析;與決策有關(guān)組織、管理和經(jīng)濟方面的論證與策劃;與決策有關(guān)的技術(shù)方面論證與策劃;決策風險分析。
●項目實施階段策劃的主要任務(wù)：定義如何組織開發(fā)或建設(shè)。
★風險：可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。
★風險量：不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。
★事件處于風險區(qū)a，應(yīng)采取措施，降低其概率，使移至b區(qū);或采取措施降低其損失量，使移至c區(qū)。風險區(qū)b和c的事件應(yīng)采取措施，使移至d區(qū)。
●項目的風險類型：組織風險;經(jīng)濟與管理;工程環(huán)境;技術(shù)風險
★組織風險：設(shè)計人員和工程監(jiān)理工程師的能力;承包商管理人員和一般技工的能力;機械操作人員的能力和經(jīng)驗;損失控制和安全管理人員的資歷和能力。
★經(jīng)濟與管理風險：工程資金供應(yīng)條件;合同風險;現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量;事故防范措施和計劃;人身安全控制計劃;信息安全控制計劃。
★工程環(huán)境風險：自然災(zāi)害;巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件;氣象條件;引起火災(zāi)和爆炸的因素
★技術(shù)風險：工程設(shè)計文件;工程施工方案;工程物資;工程機械。
●風險管理工作流程：風險辨識(分析存在哪些風險);風險分析(對各種風險衡量其風險量);風險控制(制定風險管理方案，采取措施降低風險量);風險轉(zhuǎn)移(對難以控制的風險進行投保);風險監(jiān)控。
★施工成本管理：保證工期、質(zhì)量滿足要求，用組織、經(jīng)濟、技術(shù)、合同措施把成本控制在計劃內(nèi)，尋求程度成本節(jié)約
★施工成本管理的任務(wù)：預(yù)測、計劃、控制、成本核算、成本分析和成本考核。
★施工項目成本預(yù)測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。
★施工成本計劃：以貨幣形式的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率、為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案
★施工項目成本控制從投標階段開始到竣工驗收，企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)
★施工成本控制：事先控制、事中控制(過程控制)、事后控制。
★成本分析方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。
★組織措施：實行項目經(jīng)理責任制，落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。
★運用技術(shù)糾偏措施關(guān)鍵：能提出多個不同的技術(shù)方案;對不同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析。
★經(jīng)濟措施：編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標;風險分析。
★合同措施：參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題、防止和處理好與業(yè)主和分包商之間的索賠;分析不同合同之間的相互聯(lián)系和影響，每一個合同作總體和具體分析。
★施工成本計劃編制依據(jù)：合同報價書、施工預(yù)算;施工組織設(shè)計或施工方案;人、料、機市場價格;公司頒布的材料指導(dǎo)價格、公司內(nèi)部機械臺班價格、勞動力內(nèi)部掛牌價格;周轉(zhuǎn)設(shè)備內(nèi)部租賃價格、攤銷損耗標準;己簽訂的工程合同、分包合同(或估價書);結(jié)構(gòu)件外加工計劃和合同;有關(guān)財務(wù)成本核算制度和財務(wù)歷史資料;其他相關(guān)資料。
★編制按時間進度的施工成本計劃，可利用控制項目進度的網(wǎng)絡(luò)圖進一步擴充。編制網(wǎng)絡(luò)計劃時，應(yīng)充分考慮進度控制對項目劃分要求，考慮確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求。
★工程量清單漏項或設(shè)計變更引起的新的工程量清單項目，綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認。
★工程量清單的工程數(shù)量有誤或設(shè)計變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以內(nèi)的，執(zhí)行原有的綜合單價;屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或減少后剩余部分的工程量的綜合單價由承包人提出，發(fā)包人確認。
★工程變更價款確定方法：合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款;只有類似的，參照類似價格;沒有適用或類似，承包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，工程師確認。
★采用合同中工程量清單單價或價格的情況：直接套用、間接套用、部分套用
★協(xié)商單價和價格是基于合同中沒有(適用或類似)或有但不合適的情況而采取
第8篇 2023年一建工程項目管理要點總結(jié)1 1850字
★項目管理核心任務(wù)是項目的目標控制
★項目決策期管理主要任務(wù)：確定項目的定義。實施期任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。
★業(yè)主方項目生產(chǎn)過程的總集成者、總組織者，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。
★按工作性質(zhì)和組織特征，項目管理分：業(yè)主方;設(shè)計方;施工方;供貨方;建設(shè)項目總承包方的項目管理。
★業(yè)主方：投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的。施工方：施工總承包方和分包方的，供貨方：材料和設(shè)備供應(yīng)方。建設(shè)項目總承包：設(shè)計和施工任務(wù)綜合承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合承包(epc承包)。
★業(yè)主方項目管理的目標：投資(總投資)、進度(動用或交付的時間)和質(zhì)量。
★全壽命周期包括決策、實施、使用階段。
★安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理物質(zhì)利益。
★設(shè)計方管理目標：設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標和設(shè)計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。
★施工方管理目標：施工的成本目標、施工的進度目標、施工的質(zhì)量目標。
★總承包管理目標：項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質(zhì)量目標。
★推行監(jiān)理制度目的：確保工程建設(shè)質(zhì)量;提高建設(shè)水平;充分發(fā)揮投資效益.
★監(jiān)理依據(jù)：國家批準的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同
★必須實行監(jiān)理：國家重點建設(shè)工程;大中型公用事業(yè)工程;成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程;利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金;其他工程
★我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。
★建設(shè)監(jiān)理：高智能有償技術(shù)服務(wù)，國際上歸為工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。
★監(jiān)理內(nèi)容：控制建設(shè)的投資、建設(shè)工期、工程質(zhì)量;進行合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位
★組織研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工、工作流程組織。
★組織結(jié)構(gòu)模式：職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)。
★職能：傳統(tǒng)的，每一個部門可能有多個矛盾的指令源。線性：每個部門只有一個指令源，指令路徑過長。矩陣：較新型的，設(shè)縱向和橫向部門，指令源兩個，用于大的組織系統(tǒng)。
★組織結(jié)構(gòu)模式反映各子系統(tǒng)間或各元素(各工作部門)間的指令關(guān)系。組織分工反映各子系統(tǒng)或各元素分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是相對靜態(tài)的組織關(guān)系。
★工作流程組織反映各項工作間邏輯關(guān)系，動態(tài)關(guān)系。包括管理工作、信息處理流程、設(shè)計工作、物資采購、施工流程。
★項目管理的組織是項目管理的目標能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。
★控制目標措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施，組織措施最重要。
★項目結(jié)構(gòu)圖(project diagram)或wbs：通過樹狀圖對項目的結(jié)構(gòu)逐層分解，反映組成該項目的所有工作任務(wù)，表達項目總體的結(jié)構(gòu)框架。
★項目組織結(jié)構(gòu)圖(obs圖)：反映各子系統(tǒng)間和各元素(如各工作部門)間組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。
★業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。
★項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)反映項目經(jīng)理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。
★合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，項目各參與方之間的合同關(guān)系。
★兩個單位間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。有管理指令關(guān)系，則用單向箭桿聯(lián)系。
★建設(shè)項目管理規(guī)劃：綱領(lǐng)性文件，總體上和宏觀上分析和描述：為什么;做什么;怎樣;誰;什么時候;總投資;總進度。
★建設(shè)工程項目管理規(guī)劃：整個實施階段，業(yè)主方項目管理?？梢晕薪ㄔO(shè)項目總承包方編制。
★項目管理規(guī)劃內(nèi)容：概述;目標分析和論證;組織;采購和合同;投資;進度;質(zhì)量;安全、健康與環(huán)境;信息;技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析;設(shè)計;施工;風險管理的策略。
★國際上業(yè)主方項目管理方式：自行;委托;共同。
★設(shè)計任務(wù)委托模式：設(shè)計總負責單位;平行委托多個設(shè)計單位。
★施工任務(wù)委托模式：施工聯(lián)合體或施工合作體為施工總包單位;總包管理單位;平行委托多個施工單位。
★業(yè)主方綜合委托模式可稱為建設(shè)工程項目總承包(項目總承包)或工程總承包。
★工程總承包企業(yè)對質(zhì)量、工期、造價負責。工程總承包企業(yè)可將部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè);分包企業(yè)對總承包企業(yè)負責
★總承包方式：設(shè)計施工總承包(dbuild)、設(shè)計采購施工(epc)總承包。
★國際上業(yè)主方物資采購模式：自行采購;與承包商約定某些物資的指定供貨商;承包商采購。
★項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法。
★目標動態(tài)控制糾偏措施：組織措施;管理措施;經(jīng)濟措施;技術(shù)措施。
第9篇 2023年一建工程項目管理要點總結(jié)4 2300字
●進度偏差=已完實際時間-已完計劃時間或=擬完計劃成本-已完計劃成本，為正值，工期拖延，為負值工期提前。
★偏差分析方法：橫道圖法、表格法、曲線法。
★橫道圖法反映的信息量少，一般在項目的較高管理層應(yīng)用。
★表格法：最常用，靈活、適用性強，信息量大，可借助于計算機
★曲線法：豎向距離表示成本偏差，水平距離表示進度偏差。很難直接用于定量分析，只能對定量分析起一定的指導(dǎo)作用。
★施工成本分析：會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算
★施工成本分析方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。
★比較法(指標對比分析法)形式：實際與目標對比;本期實際與上期實際對比;與本行業(yè)平均水平、先進水平對比。
★比率法：相關(guān)比率法;構(gòu)成比率法(比重分析法或結(jié)構(gòu)對比分析法，可看出量、本、利比例關(guān)系);動態(tài)比率法(基期指數(shù)和環(huán)比指數(shù))。
★綜合成本分析方法：分部分項工程成本分析;月(季)度成本分析;年度成本分析;竣工成本的綜合分析
★分部分項工程成本分析：施工項目成本分析的基礎(chǔ)。對象為已完成分部分項工程，分析方法：進行預(yù)算成本、目標成本和實際成本的三算對比。資料來源(依據(jù))：預(yù)算成本來自投標報價成本，目標成本來自施工預(yù)算，實際成本來自施工任務(wù)單的實際工程量、實耗人工和限額領(lǐng)料單的實耗材料。
★年度成本分析依據(jù)：年度成本報表。內(nèi)容重點是針對下一年度的施工進展情況規(guī)劃提出切實可行的成本管理措施，以保證施工項目成本目標的實現(xiàn)。
★單位工程竣工成本分析：竣工成本分析;主要資源節(jié)超對比分析;主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析。全面了解單位工程的成本構(gòu)成和降低成本的來源。
★進度控制：動態(tài)的管理過程，包括進度目標的分析和論證，在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上編制進度計劃和進度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整。
★進度目標分析和論證目的：論證進度目標是否合理，進度目標有否可能實現(xiàn)。
★進度控制目的：通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標。
★業(yè)主方進度控制任務(wù)：控制整個項目實施階段的進度
★不同深度進度計劃系統(tǒng)：總進度規(guī)劃;項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃;項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃。
★不同功能進度計劃系統(tǒng)：控制性進度規(guī)劃;指導(dǎo)性進度規(guī)劃;實施性(操作性)進度計劃。
★不同項目參與方的進度計劃系統(tǒng)：業(yè)主方編制的整個項目實施的進度計劃;設(shè)計進度計劃;施工和設(shè)備安裝進度計劃;采購和供貨進度計劃等。
★不同周期進度計劃系統(tǒng)：5年建設(shè)進度計劃;年度、季度、月度和旬計劃。
★網(wǎng)絡(luò)計劃類型：雙代號;單代號;雙代號時標;單代號搭接。
★橫道圖進度計劃法：傳統(tǒng)的，表達方式較直觀，易看懂。缺點：工序之間的邏輯關(guān)系不易表達清楚;適用于手工編制計劃;不能確定計劃的關(guān)鍵工作、關(guān)鍵路線與時差;工作量較大;難以適應(yīng)大的進度計劃系統(tǒng)。
★網(wǎng)絡(luò)組成：圖箭線、節(jié)點，表示工作流程的有向、有序網(wǎng)狀圖形。一個網(wǎng)絡(luò)圖表示一項計劃任務(wù)。節(jié)點都必須有編號，其編號嚴禁重復(fù)，并應(yīng)使每一條箭線上箭尾節(jié)點編號小于箭頭節(jié)點編號。虛箭線不代表實際工作，為虛工作，不消耗時間和資源。虛工作表示相鄰兩項工作邏輯關(guān)系。
★在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中，虛擬工作只能出現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)圖的起點節(jié)點或終點節(jié)點處。
★工藝關(guān)系：生產(chǎn)性工作間由工藝過程決定的、非生產(chǎn)性工作間由工作程序決定的順序關(guān)系
★組織關(guān)系：組織安排需要或資源調(diào)配需要而規(guī)定的順序。
★關(guān)鍵線路法(cpm)中，線路上所有工作持續(xù)時間總和為總持續(xù)時間?？偝掷m(xù)時間最長的為關(guān)鍵線路(總工期)。
★雙代號時標網(wǎng)絡(luò)：實箭線表示工作，虛箭線表示虛工作，波形線表示自由時差。
★單代號搭接網(wǎng)絡(luò)：sts開始到開始的時距;ftf完成到完成的時距;stf開始到完成的時距;fts完成到開始的時距。
★網(wǎng)絡(luò)計劃劃分：持續(xù)時間：肯定型問題、非肯定問題、隨機。工作和事件：事件網(wǎng)絡(luò)、工作網(wǎng)絡(luò)。計劃平面的個數(shù)：單平面;多平面(多階或分級)。
★雙代號、單代號：d持續(xù);es早開;ef早完;lf遲完;ls遲開;tf總時差;ff自由時差。
★工期：計算工期tc;要求工期tr;計劃工期tp。
★工期計算方法：標注法、節(jié)點計算法、標號法
★總時差：不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。
★自由時差：不影響其緊后工作最早開始時間的前提下，本工作可以利用的機動時間。
★自由時差不會超過總時差。當工作的總時差為零時，自由時差必為零。
★efi-j=esi-j+di—j 早開等于其緊前工作早完值。
★遲開lsi-j=lfi-j-di-j 應(yīng)等于其緊后工作遲開最小值。
★總時差等于該工作遲完與早完之差，或該工作遲開與早開之差。
★自由時差：有緊后工作，等緊后工作早開減本工作早完之差的最小值。無緊后工作的，等于計劃工期與本工作早完之差。
★計劃工期等于計算工期，總時差為零的是關(guān)鍵工作。關(guān)鍵線路上可能有虛工作。
★ 本工作與其各緊后工作間存在虛工作，et為本工作緊后工作開始節(jié)點最早時間，不是本工作完成節(jié)點的最早時間。
★選擇縮短持續(xù)時間的關(guān)鍵工作時考慮因素：縮短持續(xù)時間不影響質(zhì)量和安全;有充足備用資源;縮短持續(xù)時間所需增加的費用相對較少。
★影響工程進度風險：組織風險;管理風險;合同風險;資源風險;技術(shù)風險。
★信息技術(shù)：軟件、局域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)以及數(shù)據(jù)處理設(shè)備。提高進度信息處理的效率、提高進度信息的透明度、促進進度信息的交流和項目各參與方的協(xié)作。
★進度控制經(jīng)濟措施:資金需求計劃、供應(yīng)條件和經(jīng)濟激勵措施;資源需求計劃;預(yù)算中考慮加快工程進度所需要的資金。
★進度控制技術(shù)措施：設(shè)計技術(shù)和施工技術(shù)的選用;設(shè)計工作的前期，與工程進度的關(guān)系作分析比較;施工方案考慮對進度的影響
★項目總進度目標：整個項目進度目標，項目決策階段時確定，業(yè)主方管理的任務(wù)
★項目的實施階段總進度：設(shè)計前準備階段進度;設(shè)計進度;招標進度;施工前準備進度;工程施工和設(shè)備安裝進度;物資采購進度;項目動用前的準備工作進度。
第10篇 工程項目管理培訓(xùn)總結(jié) 2150字
2023年2月21日——27日我有幸參加了由集團人力資源部組織的第二期中高層干部管理培訓(xùn)營。各位培訓(xùn)講師熱情洋溢的授課，帶給我們的是深深的思索和感悟，幾天的課程及軍訓(xùn)、戶外拓展更是讓我們親身體會到了團隊的力量和隊友間的深厚友情。其中給我感受最深的、依舊在我腦海里回蕩的幾個詞——團隊、管理、責任、執(zhí)行力、心態(tài)、溝通、堅持等。在參加這次培訓(xùn)之前，我一直在想一個問題，為什么公司不能把課件發(fā)到各個市場讓我們自己學習，而要公司出錢去外地參加7天的培訓(xùn)?回來后我有了問題的答案，只有親身參與和體會才能讓人印象深刻，才最有價值，這對能參加的員工來說是公司被我們最好的福利。以下是我這次培訓(xùn)的感悟和總結(jié)。
在這次培訓(xùn)中我們35人分成了7個組，通過平時的表現(xiàn)、回答問題、練習、考試、拓展、軍訓(xùn)、才藝展示等加減分，以此來評選最優(yōu)團隊，我和我的隊友們最后取得了好成績，但是我認為并不是我們團隊的隊友多么的優(yōu)秀，可以說我們團隊中的任何一個人都不是這次培訓(xùn)中最優(yōu)秀的，但是我們通過積極參與、組織、計劃、配合、鼓勵、溝通完成了一個個難題，這個過程中我們隊友間也產(chǎn)生矛盾，犯過錯誤、有過不同的意見，但是每次在隊長的帶領(lǐng)下大家都融入了團隊，為了共同的目標努力。這次培訓(xùn)讓我對團隊有了新的認識和理解：
1.沒有完美的個人，但有完美的團隊。2.我是團隊中的一員，我是團隊工作的參與者。3.要有包容之心。人人都會犯錯誤，隊友犯錯不應(yīng)只是埋怨和指責，應(yīng)該幫助和鼓勵，同時給他建議正確的方法。4.確定團隊目標，完成自己的目標。5.團隊凝聚力。每個人都要維護自己的團隊，任何一個人的錯誤都會給團隊帶來損失。6.有效的溝通。7.分享。
有效的管理系統(tǒng)能讓團隊目標更明確、工作更高效，在團隊建設(shè)過程中通過組織框圖、崗位規(guī)程和組織手冊等手段讓組織系統(tǒng)規(guī)范、合理、有效。同時完善的管理系統(tǒng)，能提高團隊的執(zhí)行力。
在戶外拓展訓(xùn)練中，最感人、讓人難忘的就是攀爬“畢業(yè)墻”這個項目了。當我們團隊35人面前是一面光滑的4米多高的墻壁時，我很難想象不借用其它工具怎么翻墻而過。如何在沒有任何工具的情況下，在規(guī)定的時間內(nèi)，讓全部的35名伙伴都能夠順利的翻越這面光滑的墻壁順利逃生，這就是我們面臨的難題。這個時候，需要我們有人自我犧牲來充當?shù)鬃鶃泶畛扇颂荨Ｔ诓荒苷f話的情況下，我們幾位體格強壯的男生站出來，用他們的身軀和肩膀搭成了一座結(jié)實的人梯，先上去幾個臂力大的隊友，再把底下的隊友往上拉。一個個隊友在其他隊友們的幫助下翻越過墻壁，在一層人梯不夠高的情況下，隊友們自動的又搭成了二層人梯，經(jīng)過幾番波折，終于最后只剩下了最后一位隊友。墻壁太高了，上面的隊友夠不著，底下的隊友也夠不著，而這位隊友的體重太重，根本就拉不上去，只能默默的看著上面的隊友們。最后我們只能從來一次，有了第一次的經(jīng)驗，第二次我們重新計劃安排，時間一秒秒的
過去，除了2個體重較輕的其他所有隊友全部過關(guān)，最后，我們讓一位隊友站在另外一位隊友的肩膀上，這樣上面的人就能抓到他的手了，最下面的隊友就抓著他肩上隊友的一只腳，其余的人抓住上面這位隊友的手和腰，經(jīng)過一番艱苦的努力，我們終于把最后兩位隊友拉上來了，我們也全部翻越了這面光滑的4米多高的墻壁順利逃生。在整個逃生過程中，我們沒有一個人喊累，不管是男生還是女生，每一位隊友都付出了自己最大的努力來幫助其他的隊友，在下面的人梯沒有人護腰時，有的女生主動去幫忙，所有人完全的忘記了性別、年齡和身份，犧牲了自我，眾志成城，終于順利的完成了這個艱難的任務(wù)。雖然這個項目不是這次拓展訓(xùn)練中最驚險的、最高的項目，但是我覺得是最讓我難忘的一個項目，當我踩著隊友的腿和肩膀向上爬時，當我站在上面向上面拉人看著一雙雙伸上來的手時，我真真切切的體會到什么叫自我犧牲，眾志成城，永不放棄，同時也體會到團隊、隊友、自己的責任和價值。這個項目需要每個人有一顆無私的心，需要有人先做出犧牲，有人留在最后，其實在生活中也一樣一項工作往往一個人是無法完成的，只有今天你愿意讓別人踩著你的肩膀走的更高、更遠，明天別人才會在上面拉住你向上爬的雙手。
在最后兩天的室內(nèi)團隊凝聚力訓(xùn)練營的課程中，老師用親身體驗式的方式讓我們認識到什么是團隊，什么是放下、責任、執(zhí)行力、愛。通過讓每個人一起參加不同的游戲和活動教會了我放下自己身心，你將是個全新的`自己，會有無窮的勇氣，“豁出去了，反正不會死”；責任，就是你必須去做的事。你不去承擔責任就會有人因為你受到傷害和處罰。執(zhí)行力指的是員工貫徹上級的戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標。在一個團隊里所有成員都能把上級的命令認真執(zhí)行，那這樣的團隊將是最高效的團隊。企業(yè)的執(zhí)行力是一個系統(tǒng)、組織和團隊的綜合能力。企業(yè)要實現(xiàn)新的發(fā)展就必須在員工中打造一流的執(zhí)行力。執(zhí)行力是企業(yè)良好運營的關(guān)鍵，通過合理安排、布置，提高工作效率。在最后一個主題“愛”的課程中讓我們很多學員留下了眼淚。每個人的人生經(jīng)歷中都會錯過和忽略很多人，因為我們忽略了別人，放不開自己，太在乎自己，到后來回憶以往總會留下遺憾。如果我們能與別人真心交往，多謝耐心和理解，那么得到幸福，不會留下遺憾。
7天的培訓(xùn)我有很多的收獲，讓我對生活，工作，為人處事都有很多感悟。最后感謝公司為我們的付出！
第11篇 2023工程項目管理個人工作總結(jié) 1100字
樓與地下車庫及地下人防之間留出一條通道，否則小區(qū)排水管網(wǎng)將無法鋪設(shè)。再如：設(shè)計院將連接體的采暖、給排水管線設(shè)計在漢口街一側(cè)，而漢口街一側(cè)又無位置鋪設(shè)如此多的管線，向主管領(lǐng)導(dǎo)請示后，及時向設(shè)計單位提出了異議，經(jīng)設(shè)計單位復(fù)核后，變更了設(shè)計。
2、外部協(xié)調(diào)：對于一個工程項目來說外部協(xié)調(diào)工作對于項目的順利開展有很大的幫助。我的主要工作是在主管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，配合各專業(yè)公司(自來水、供熱、燃氣)完成項目的管網(wǎng)配套設(shè)計工作。在領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)及幫助下與各專業(yè)公司保持了良好的合作關(guān)系，各專業(yè)管網(wǎng)的配套設(shè)計正在如期進行，目前已完成給水、排水管網(wǎng)的設(shè)計工作，燃氣、供熱管網(wǎng)的設(shè)計正在進行中。在工作當中能夠從公司的利益和角度出發(fā)，積極配合各專業(yè)設(shè)計人員，完成各項任務(wù)。
其次，在施工現(xiàn)場管理方面：4月份進入施工現(xiàn)場伊始，即開始和領(lǐng)導(dǎo)研究施工現(xiàn)場用水方案，待方案落實后協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)完成了相關(guān)手續(xù)辦理及設(shè)計工作。并配合自來水公司完成了中百一庫臨時用水及現(xiàn)場施工用水的施工工作，確保了項目如期開工?；A(chǔ)開挖前，在領(lǐng)導(dǎo)及各位同事的幫助下，根據(jù)現(xiàn)場的實際情況完成了施工現(xiàn)場排水管道的鋪設(shè)，解決了各施工單位基礎(chǔ)開挖的排水問題。
在方案制定過程中，結(jié)合工程實際采用了塑料排水管，待排水過后，管材還可以用于排煙機孔，為公司節(jié)約了一定的資金。工程進入主體施工階段后，針對隱蔽部分容易出現(xiàn)問題的地方，及時組織監(jiān)理人員及各施工單位水暖班長開會，對防水套管的材料、制作提出了明確要求，并對工程中易出現(xiàn)的問題進行了技術(shù)交底，要求各施工單位在每道工序施工前，要做好樣板間，經(jīng)甲方和監(jiān)理檢查合格后方可繼續(xù)施工，保證了工程質(zhì)量。
在工程施工期間，由于監(jiān)理公司的專業(yè)人員有時到位不及時，因此要經(jīng)常巡視檢查，核對各種管道的位置及規(guī)格，是否符合設(shè)計和規(guī)范要求，對工程中存在的問題做到早發(fā)現(xiàn)、早處理以免影響到后續(xù)工程的施工。如提高排水出戶管的標高，解決了漢口街一側(cè)排水管道過低的問題。在施工管理過程中能夠堅持以設(shè)計文件為依據(jù)，嚴格按施工規(guī)范的要求進行檢查。
再次，在工程造價管理方面：能夠做到嚴格審查現(xiàn)場的施工簽證，遵循施工簽證的原則，對影響工程造價的各種因素進行有效控制，仔細審查施工單位提出的材料清單，發(fā)現(xiàn)問題及錯誤后及時予以糾正。
以上所述，即為本人在過去一年當中所做的一些工作，在過去的一年當中，即取得了一些成績，也有所不足，總結(jié)過去經(jīng)驗，努力改正過去工作中的不足，且在今后的工作中，更加嚴格要求自己，在做好本職工作的同時，不斷的學習與積累，不斷的提出問題，解決問題，不斷完善自我，確保工作高效率、高質(zhì)量。為公司發(fā)展竭盡全力。
第12篇 工程項目管理年終總結(jié) 2950字
8、9、網(wǎng)點樓自去年三月底基礎(chǔ)開工以來到六月底通過竣工驗收，工程共計已施工工期為15個月，占總工期的100%（總工期為15個月，包括總體）根據(jù)施工總進度計劃，網(wǎng)點、3--11#樓工程均無無超期、脫期現(xiàn)象。1#、2#樓工期明顯滯后。
二、項目投資情況：
1--11#樓根據(jù)施工圖預(yù)算，工程造價預(yù)算為__萬元，到今年八月底已完成施工投資審核為__萬元，占總造價的__%；到今年八月底已付款__萬元，占總造價的48%。
三、項目施工過程控制管理情況
在公司的領(lǐng)導(dǎo)下負責項目的成本控制、工程進度、質(zhì)量管理的技術(shù)支持和項目管理工作。負責對本工程的工期、質(zhì)量、安全、成本等實施計劃。組織、協(xié)調(diào)、控制和決策，對各生產(chǎn)施工要素實施全過程的動態(tài)管理。工程施工過程中，嚴格按設(shè)計要求、驗收規(guī)范、規(guī)定，監(jiān)督檢查工程質(zhì)量、成本、進度、安全等工作。
（一）項目組織管理情況：
根據(jù)__工程特點，編制了__工程項目管理手冊：
首先明確項目組織管理體系、項目部主要工作職責，確定項目管理的目的任務(wù)，制定工程四大總體目標（質(zhì)量、進度、投資、現(xiàn)場）施工過程控制重點；制定項目管理工作程序。
在集團公司領(lǐng)導(dǎo)的強有力的領(lǐng)導(dǎo)下和相關(guān)同事的協(xié)作下，使得仁和旺邸工程得以順利進行，通過每月的集團公司月報會，匯報工程施工進展情況以及需要公司協(xié)調(diào)的事項，聽取公司下步工作計劃，貫徹公司會議精神，及時落實公司相關(guān)決定；通過每周項目工程例會例會協(xié)調(diào)各項工作、解決日常施工中的矛盾，加強相互之間的溝通，及時有效地控制好工程的質(zhì)量、進度、成本、安全文明。
（二）工程質(zhì)量控制情況：
質(zhì)量管理上，項目部著重抓了三個環(huán)節(jié)：確立質(zhì)量目標、確定質(zhì)量預(yù)控方案；產(chǎn)品形成的過程控制；驗收控制。
1、確定質(zhì)量預(yù)控方案。
公司提出“做負責任企業(yè)”質(zhì)量目標，項目部圍繞這個目標做了目標責任細分。如：項目負責人牽頭，按專業(yè)分解質(zhì)量責任目標：土建工程師負責結(jié)構(gòu)工程；水電設(shè)備工程師負責管線。
在工程開工前，對監(jiān)理及單分包單位明確目標、驗收標準等。針對監(jiān)理、施工單位在節(jié)能、智能、質(zhì)量通病防治等方面的薄弱環(huán)節(jié)提出改進要求，協(xié)助其完善施工工藝、措施的制定。組織新材料、新工藝的廠商，到現(xiàn)場為甲方、監(jiān)理、施工單位講授材料的特性、施工工藝要求、質(zhì)檢方法等并確定最終的預(yù)控方案。
2、產(chǎn)品形成的過程控制。
目前建筑產(chǎn)品主要還是由手工完成，因此產(chǎn)品質(zhì)量就必然會出現(xiàn)較大的偏差。而產(chǎn)品形成的過程控制是對所有預(yù)控方案的執(zhí)行過程，將直接影響質(zhì)量目標是否能實現(xiàn)，影響項目品牌與企業(yè)品牌。
在過程控制上，我們主要通過以下幾個管理方式來實現(xiàn)：
首先，發(fā)揮監(jiān)理在質(zhì)量管理上的職能，對監(jiān)理充分授權(quán)、有效監(jiān)督。充分調(diào)動建立積極性，嚴格按照監(jiān)理合同上明確的權(quán)力與義務(wù)，監(jiān)督基層監(jiān)理人員是否按照監(jiān)理大綱及甲方的企業(yè)標準執(zhí)行質(zhì)量管理。
其次，嚴把原材料質(zhì)量關(guān)。公司首先對部分主要材料供應(yīng)商給予選擇。項目部對進場材料質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格驗收，并監(jiān)督現(xiàn)場取樣送檢，以檢查到場材料是否符合規(guī)范要求。（重點控制鋼筋、商品砼、水泥、給排水管材等）
一、通過監(jiān)理的日常性見證取樣對材料質(zhì)量檢驗監(jiān)督；二、項目部對現(xiàn)場材料巡查，對可疑材料，先停用封存，再取樣檢查，排除疑點方可使用；在規(guī)范之外，做獨立檢驗；四、對確定的不合格材料，采取封存，限定時間在監(jiān)理人員監(jiān)督下清理出場。
再者，項目部對總分包單位加強質(zhì)量管理。
事實上，各個施工單位的工人的操作技能基本上是比較接近的，而產(chǎn)品的質(zhì)量差異，主要是管理水平的差異。所以在對于總分包單位的管理上，主要抓其質(zhì)保體系建設(shè)，發(fā)揮質(zhì)保體系在質(zhì)量管理上的作用，以及加強與總分包單位第一負責人及現(xiàn)場項目經(jīng)理溝通和組織現(xiàn)場標區(qū)進行橫向參觀、相互取長補短，從思想上重視質(zhì)量管理。
項目部在日常的管理中重點工作是質(zhì)量巡查，質(zhì)量跟蹤，并結(jié)合施工的階段，組織一些有針對性的質(zhì)量管理活動，有效利用工程周例會制度，講問題、提問題、解決問題。
3、產(chǎn)品的驗收控制中，針對不同的施工階段，不同的系統(tǒng)采取了相應(yīng)的驗收方式方法，在主體施工階段，進行的主要是工序驗收，這部分直接關(guān)系到住宅產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)安全，而且，對工序的過程進行旁站監(jiān)理，做到對主體質(zhì)量形成過程了然于胸。
（三）工程進度控制情況
1、主體施工階段的進度管理較為單純，目前根據(jù)施工總進度計劃制定分階段進度計劃，明確工作內(nèi)容、工作順序、持續(xù)時間及工作之間的相互銜接關(guān)系等并付諸實施，然后在計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應(yīng)在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進度計劃后再付諸實施。
進度控制的最主要是各分項工程和配套、室外綠化、景觀工程開工后的施工布置進場時間、工序交叉等。其最終目的是確保工程項目按預(yù)定的時間交付或提前交付使用。
（四）項目投資控制情況：
項目部對工程項目投資控制負有很重要的責任，因為項目部所管的是源頭的問題。項目部對投資控制的內(nèi)容主要是審核施工預(yù)算工程量、處理變更和簽證。
1、分析設(shè)計圖紙、施工方案、標底價、合同（工程量核算、定額取費、材差價格構(gòu)成因素）等。
2、在施工過程中及時答復(fù)施工單位提出的問題及配合要求，主動協(xié)調(diào)好各方面關(guān)系，預(yù)測工程風險，制定防范性對策，避免造成經(jīng)濟損失。
3、按合同規(guī)定條件和要求，及時對已完成工程進行計量驗收，對工程設(shè)計變更，現(xiàn)場情況、技術(shù)措施、材料涉及到經(jīng)費的進行嚴格把關(guān)。
4、研究設(shè)計變更及有關(guān)經(jīng)濟簽證，負責核實項目、原因、數(shù)量、施工條件，然后提出初步意見上報成本部門審批。
（五）安全與文明現(xiàn)場管理情況：
1、安全法規(guī)、安全技術(shù)和衛(wèi)生是安全控制的三大主要措施。
2、根據(jù)本工程安全文明項目管理目標，督促施工單位在施工過程中貫徹執(zhí)行國務(wù)院及各部門頒發(fā)的安全規(guī)程、生產(chǎn)條例和規(guī)定。
3、為了提升工地形象和安全文明施工，科學安排、合理調(diào)配使用施工場地，并使之與各種環(huán)境保持協(xié)調(diào)關(guān)系，要求施工單位按安全文明標化工地標準進行施工。
4、督促監(jiān)理工程師做好安全控制，目的是保證項目施工中沒有危險、不出事故、不造成人身傷亡和財產(chǎn)損失。
5、協(xié)調(diào)現(xiàn)場各承包商、監(jiān)理、設(shè)計、業(yè)主內(nèi)部各有關(guān)部門、地方村鎮(zhèn)之間的關(guān)系，為工程建設(shè)創(chuàng)造良好的內(nèi)外環(huán)境。
（六）項目其他管理情況：
1、熟悉施工圖紙及設(shè)計說明，掌握土建、水電各專業(yè)的工程質(zhì)量標準，檢查各種材料、設(shè)備等質(zhì)量檢查工作。
2、負責保存好各種工程技術(shù)資料的完整性和可靠性，并記錄好各種會議紀錄。
3、隨時做好上級有關(guān)部門對商品住宅檢查的資料準備工作。
4、負責項目實施進程中，涉及一些對外部門的聯(lián)系協(xié)調(diào)工作。
5、根據(jù)項目建設(shè)的實際情況，不斷調(diào)整、補充、完善項目管理規(guī)劃、規(guī)章制度和管理辦法，以適應(yīng)工程建設(shè)的需要。
住宅小區(qū)工程項目規(guī)模大、體量大、施工配合面廣。如何優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、按期、安全、文明地建好該項工程，是本公司房產(chǎn)開發(fā)的重要里程碑，為此，全面調(diào)度公司的人、財、物，嚴格按照質(zhì)量安保體系運行。精心組織、科學管理，確保實現(xiàn)各項預(yù)定目標。
該項目的成功將為__集團的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。希望通過該項目__年的工作總結(jié)對今后項目部的工作有積極的借鑒意義。
第13篇 工程項目管理2023上半年工作總結(jié) 1150字
時光飛逝，轉(zhuǎn)眼之間過去了半年，感觸頗深，做一份工程項目管理半年工作總結(jié)，來回報自己的工作和思想的轉(zhuǎn)變以及看法。扎實的工程建設(shè)理論和技術(shù)管理知識、豐富的現(xiàn)場施工經(jīng)驗是做好工程項目管理的基礎(chǔ);這就需要在平時的工作中不斷積累和總結(jié)，讓實踐與理論更好地沉淀于能力上，更好去管理協(xié)調(diào)。
一、技術(shù)管理方面：
1.外部協(xié)調(diào)：對于一個工程項目來說外部協(xié)調(diào)工作對于項目的順利開展有很大的幫助。我的主要工作是在主管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，配合各專業(yè)公司(自來水、供熱、燃氣)完成項目的管網(wǎng)配套設(shè)計工作。專業(yè)管網(wǎng)的配套設(shè)計正在如期進行，目前已完成給水、排水管網(wǎng)的設(shè)計工作，燃氣、供熱管網(wǎng)的設(shè)計正在進行中。在工作當中能夠從公司的利益和角度出發(fā)，積極配合各專業(yè)設(shè)計人員，完成各項任務(wù)。
2.能夠耐心細致的做好圖紙審查工作，配合主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)設(shè)計單位落實小區(qū)給排水、供熱、燃氣等管網(wǎng)的位置、走向，盡可能發(fā)現(xiàn)不合理的方案及設(shè)計，并提出自己的方案與設(shè)想，積極與設(shè)計人員溝通，完善方案及施工圖紙的設(shè)計。
二、質(zhì)量目標方面
1.通過有限公司對工程項目前期策劃工作的管理和推進，目前公司上下已經(jīng)清楚地認識到工程項目實施的前期策劃工作是搞好項目管理的重要前提，鑒于此，今年公司在制定年初質(zhì)量目標的時候，把工程項目前期策劃覆蓋率100%作為一項重要的工作目標。
2.積極推廣新技術(shù)，公司上下有計劃地開展創(chuàng)優(yōu)工作，在去年取得7項市級2項省級優(yōu)質(zhì)工程的基礎(chǔ)上，今年又取得某某鋁廠220kv配電裝置及硅整流所工程、電解煙氣凈化回收系統(tǒng)工程兩項部級優(yōu)質(zhì)工程和某某車場、某某電廠三項市級優(yōu)質(zhì)工程，超額完成年初制定的一部優(yōu)，二市優(yōu)的創(chuàng)優(yōu)計劃。
3.通過實施《某某公司計量器具補充管理辦法》，促使各項目和管理計量器具的設(shè)備公司嚴格按照《監(jiān)視和測量裝置的控制程序》運行計量器具管理體系，克服了以前計量器具歸屬單位，使用單位送檢責任不清，管理混亂弊病，使計量器具送檢合格率達到年初制定的100%的要求。
4.嚴格按質(zhì)量內(nèi)審計劃要求，對公司機關(guān)、各常設(shè)機構(gòu)所有在建工程項目部進行了例行審核。并對內(nèi)審發(fā)現(xiàn)的問題進行了通報，對審核開出的51項不符合項督促改進完畢。
三、建立項目核算制
對項目進行成本控制，人、材、機、管是構(gòu)成成本的主要費用;人工費嚴格按工程量計算，優(yōu)化勞動力，減少返工，杜絕濫用工，施工要按工期嚴格進行，嚴禁窩工，無故停工，用工要按時按量(定量定工);材料在在提取使用前，施工主要負責人要熟悉施工圖紙，對所用的材料的數(shù)量做到心中有數(shù)，要按時按量提取材料，盡量控制材料使用量，嚴格按照圖紙施工，多用材料和少用材料土建工長都要以洽商的形式反映在書面上。
工程項目管理半年工作總結(jié)中，通過多年堅持和完善這兩項成本管理措施，使我們項目施工的任務(wù)無一虧損，為企業(yè)創(chuàng)效做出了一些工作。接下來的半年中，我將繼續(xù)拼搏。
第14篇 2023年一建工程項目管理要點總結(jié)3 1750字
●fidic條件下工程變更的估價：工程師商定或確定合同價格。用新的費率或價格：工程量的變動大于10%;工程量的變化與該項工作規(guī)定的費率的乘積超過了中標的合同金額的0.01%;工程量變化直接造成該項工作單位成本的變動超過1%;這項工作不是合同中規(guī)定的固定費率項目。
★索賠費用按國際慣例，建安工程直接費包括人工費、材料費和機械使用費;間接費包括現(xiàn)場管理費、保險費、利息等。
★人工費：施工人員的基本工資、工資性質(zhì)的津貼、加班費、獎金、法定的安全福利。索賠費用中的人工費：完成合同之外的額外工作所花費的人工費用;非承包商責任的工效降低所增加的人工費用;超過法定工作時間加班勞動;法定人工費增長及非承包商責任工程延期導(dǎo)致的人員窩工費和工資上漲費。
★材料費索賠：由于索賠事項材料實際用量超過計劃用量而增加的材料費;客觀原因材料價格大幅度上漲;非承包商責任工程延期導(dǎo)致的材料價格上漲和超期儲存費用;運輸費，倉儲費、合理的損耗費
★施工機械使用費索賠：完成額外工作增加的;非承包商責任工效降低增加的;業(yè)主或監(jiān)理工程師原因?qū)е聶C械停工的窩工費。窩工費計算：租賃設(shè)備，按實際租金和調(diào)進調(diào)出費的分攤計算;承包商自有設(shè)備，按臺班折舊費計算。
★分包費用索賠：分包商的索賠費。
★現(xiàn)場管理費索賠包括管理人員工資、辦公、通訊、交通費。
★利息索賠：拖期付款的利息;工程變更和延期增加投資的利息;索賠款的利息;錯誤扣款的利息。利率規(guī)定：當時銀行貸款利率;當時銀行透支利率;合同雙方協(xié)議利率;中央銀行貼現(xiàn)率加三個百分點
★利潤索賠 ：工程范圍的變更、文件有缺陷或技術(shù)性錯誤、業(yè)主未能提供現(xiàn)場等引起的。 索賠利潤的款額計算通常是與原報價單中的利潤百分率保持一致。
★索賠費用計算方法：實際費用法、總費用法、修正的總費用法。
★實際費用法計算，在直接費的額外費用部分的基礎(chǔ)上，加上應(yīng)得間接費和利潤
★ 總費用法：發(fā)生多次索賠事件以后，重新計算該工程的實際總費用，實際總費用減去投標報價時的估算總費用
★修正的總費用法：按受影響時段內(nèi)該項工作實際單價，乘以實際完成的該項工作的工程量，得出調(diào)整后的報價費用。
★承包工程價款結(jié)算方式：按月結(jié)算;竣工后一次結(jié)算(2個月以內(nèi)、100萬元以下);分段結(jié)算(當年開工，當年不能竣工的單項工程或單位工程按照工程形象進度);他結(jié)算方式。
★實行竣工后一次結(jié)算、分段結(jié)算的工程，當年結(jié)算的工程款應(yīng)與分年度的工作量一致，年終不另清算。
★工程預(yù)付款開工后按約定的時間和比例逐次扣回。預(yù)付時間應(yīng)不遲于約定的開工日期前7天。發(fā)包人不按約定預(yù)付，承包人在約定預(yù)付時間7天后向發(fā)包人發(fā)出要求預(yù)付通知，發(fā)包人收到通知后仍不預(yù)付，承包人可在發(fā)出通知后7天停止施工，發(fā)包人應(yīng)從約定應(yīng)付之日起向承包人支付應(yīng)付款的貸款利息，承擔違約責任
★工程預(yù)付款扣回方法由發(fā)包人和承包人洽商用合同的形式確定，可用等比率或等額扣款的方式。
★工程價格計價方法：工料單價、綜合單價。固定綜合單價法是包含了風險費用在內(nèi)的全費用單價，不受時間價值影響。
★固定綜合單價法計算工程進度款比用可調(diào)工料單價法更方便、省事，只將工程量與綜合單價相乘得出合價，再累加。
★工程進度款支付，按當月實際完成工程量進行結(jié)算，工程竣工后辦理竣工結(jié)算。
★專業(yè)監(jiān)理工程師審核并簽發(fā)竣工結(jié)算文件和最終的工程款支付證書。
★建安工程價款動態(tài)結(jié)算：按實際價格結(jié)算法;按主材計算價差;;竣工調(diào)價系數(shù)法;調(diào)值公式法(動態(tài)結(jié)算公式法)
★調(diào)值公式價格調(diào)整程序：確定計算品種;合同價格條款寫明經(jīng)雙方商定調(diào)整因素，考核地點、時點：地點一般在工程所在地，或指定的某地市場價格;時點指某月某日市場價格;確定各成本要素系數(shù)和固定系數(shù)，各成本要素的系數(shù)要根據(jù)各成本要素對總造價的影響程度而定。各成本要素系數(shù)之和加上固定系數(shù)應(yīng)該等于1
●兩個時點價格：基準日期的市場價格(基礎(chǔ)價格)和與特定付款證書有關(guān)的期間最后一天的49天前的時點價格。
★建筑安裝工程費用價格調(diào)值公式包括固定部分、材料部分和人工部分。
★施工成本控制依據(jù)：工程承包合同;成本計劃;進度報告;工程變更;施工組織設(shè)計、分包合同文本。
★施工成本控制步驟：比較;分析(核心);預(yù)測;糾偏(實質(zhì)性);檢查。
★偏差分析法：成本實際值與計劃值差，即：施工成本偏差=已完實際成本-已完計劃成本，為正成本超支，為負成本節(jié)約。
第15篇 工程項目管理總結(jié)報告 2500字
從去年以來，我完整地參與了___項目的建設(shè)與管理工作，到現(xiàn)在項目已經(jīng)基本收尾，下一期的項目也啟動在即，現(xiàn)在有必要總結(jié)下該項目的得與失，從而指導(dǎo)下一期項目的建設(shè)工作，犯過的錯誤不要再犯，好的做法需要繼續(xù)保持和發(fā)揚。
一、項目成功之處
1、項目進度管理相對較好
本項目的進度管理相對比較好，沒有出現(xiàn)嚴重的進度延誤的情況，主要是由于了實施了周例會+月例會+項目考核等制度。項目團隊在每月末召開月例會，主要是總結(jié)上個月的工作目標完成情況，并共同制定下個月的工作目標。為了確保月度工作目標的實現(xiàn)，同時將月度工作計劃分解成周工作計劃，并以周例會的形成來跟蹤和監(jiān)控項目目標的完成情況。除了月例會和周例會之外，同時對項目團隊進行考核，如果月度工作目標沒有完成就實施考核扣分。精細化的進度管理加上監(jiān)督和考核機制可以基本保證項目的進度。
2、建立起了一些管理制度
在項目實施的過程中，針對日常工作中一些不規(guī)范、混亂的地方，制定了相應(yīng)的管理機制，主要有以下幾個方面：
（1）新業(yè)務(wù)需求響應(yīng)機制
新業(yè)務(wù)需求指的是在項目建設(shè)過程中，不包含在項目需求范圍內(nèi)的，業(yè)務(wù)部門日常工作過程中提出的一些關(guān)于系統(tǒng)的優(yōu)化需求。項目團隊原來對新業(yè)務(wù)需求的處理流程混亂，新業(yè)務(wù)需求往往存在項目團隊的頭腦中，過一段時間之后根本不清楚哪個業(yè)務(wù)部門提了哪個需求，就算需求實現(xiàn)之后也沒有反饋機制，給業(yè)務(wù)部門的感知交叉。在本項目實施過程中，針對這個問題專門建立了一條新業(yè)務(wù)需求響應(yīng)機制，當接收到新業(yè)務(wù)需求之后，需要專門記錄下需求的相關(guān)信息，例如需求描述，需求提出人的；接收到需求之后需要立即與需求提出人確認需求，并反饋需求接收到，告知需求的計劃完成時間；當新業(yè)務(wù)需求開發(fā)上線之后，需要向需求提出人發(fā)送上線反饋單，告知提出人他的需求已經(jīng)實現(xiàn)了。
從需求的接收到最后上線后的反饋等環(huán)節(jié)
（2）上線機制
由于歷史原因，我們項目團隊相關(guān)工作的規(guī)范性不如boss那邊，系統(tǒng)上線這一塊也沒有規(guī)范起來，以前項目團隊想上線就上線，從而系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性存在很大的隱患。為了規(guī)范系統(tǒng)上線流程，并向boss側(cè)接軌，制定了上線流程，每月允許上線兩次，上線之前需要提供需求、設(shè)計、測試、上線風險評估報告等文檔，并提交上線申請至領(lǐng)導(dǎo)處審批，審批通過之后才允許開放商進行上線，上線完之后需要提交上線跟蹤分析報告。
（3）溝通機制
建立了月例會、周例會制度，每次例會后以會議紀要的形式發(fā)出會議上達成的共識，作為后續(xù)衡量和評估相關(guān)決定有沒有去貫徹和落實的依據(jù)。之前項目團隊也會開例會，但是會議達成的需要去解決的問題往往會上說說的好好的，但是會后沒有真正去做，會議成了一種形式。
（4）系統(tǒng)運營報告制度
項目團隊之前非常不重視系統(tǒng)應(yīng)用的推廣，往往功能上線之后就算完成了，不會去關(guān)注這個功能到底有沒有被用起來，也不清楚整個系統(tǒng)的應(yīng)用情況。在項目期間，我們建立了系統(tǒng)運營情況每月報告制度，將系統(tǒng)重要應(yīng)用的使用情況以月報的方式發(fā)送給領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員。
二、項目不足之處
1、對項目合同的把控不足，給后續(xù)管理工作帶來隱患
由于公司it系統(tǒng)的合同由其它部門負責管理，我們部門主要負責具體系統(tǒng)的建設(shè)，因此在本項目中對項目的合同關(guān)注不夠，對項目的合同內(nèi)容把控不足。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）合同中的項目的建設(shè)內(nèi)容與當初匯報的建設(shè)方案中的內(nèi)容兩者沒有仔細地核對，有一些我方希望納入的建設(shè)內(nèi)容結(jié)果在合同中沒有體現(xiàn)，最終導(dǎo)致我方與軟件開放商之間的扯皮，軟件開放商會拿合同來說事，這是很致命的一個問題，說到底關(guān)于項目合同是兩個部門之間的銜接出現(xiàn)了問題。
（2）項目團隊成員沒有仔細核實，雖然在看合同時也發(fā)現(xiàn)了這個問題，但是由于對方是我公司的長期合作伙伴，這些小問題沒有太多的在意，現(xiàn)在看來這種原則性的問題還是不能忽視。
（3）在簽訂項目合同是，我們公司通常要求包含項目的考核規(guī)則文檔，在做本期項目時沒有仔細地考慮好如何進行考核，結(jié)果把非常通用的一個考核規(guī)則文檔放入了合同中，但這個通用的考核規(guī)則很多地方并不適合本項目，導(dǎo)致在后續(xù)實際考核工作中，有些問題由于沒有在考核規(guī)則中詳細的描述清楚，導(dǎo)致具體執(zhí)行起來沒有依據(jù)，容易出現(xiàn)扯皮。
2、新業(yè)務(wù)的開發(fā)模式
由于本項目的需求相對比較分散，因此在實施項目時采用的是新業(yè)務(wù)的開發(fā)模式，即一個個功能模塊依次開發(fā)，每個功能模塊都要經(jīng)歷需求分析、設(shè)計、開發(fā)、上線等階段，有點類似迭代的開發(fā)模式。但是這種模式存在一些問題：一是每次迭代劃分的太細，導(dǎo)致幾乎每個月都要經(jīng)歷需求、設(shè)計、上線這些工作；二是這種開發(fā)模式導(dǎo)致對系統(tǒng)的整體把控能力不足，可能由于原來相關(guān)的一些功能模塊，本來應(yīng)該統(tǒng)一考慮需求和設(shè)計的，但是由于人為地把他們分割成多個階段來實現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)顧了當前沒有考慮到將來及對原有功能模塊的影響；三是這種開發(fā)模式使得項目經(jīng)理不清楚整個項目的工作重點應(yīng)該放在哪里；
這種開發(fā)模式在下一期的項目中需要改進，不能再采用這種方式了。
3、建設(shè)方案設(shè)計及匯報能力不足
本期項目的建設(shè)方案主要由主管來完成的，理想的情況是方案由我來寫，主管提供一些指導(dǎo)和意見，這樣我這個角色才算是稱職的。方案完成之后，向領(lǐng)導(dǎo)的匯報工作不是很成功，前后匯報的三次才算通過，這算是一次很深刻的教訓(xùn)，需要吸取。
4、需求文檔和設(shè)計文檔的規(guī)范性
需求文檔和設(shè)計文檔的規(guī)范性這個問題一直困擾著我，不僅僅是這個項目，其它項目也存在相同的問題，就當前我所參與過的項目來講，需求和設(shè)計能夠做的好的很少。需求文檔和設(shè)計文檔應(yīng)該體現(xiàn)哪些內(nèi)容，這些內(nèi)容如何以比較好的方式來表達，才能清晰地描述清楚需求和系統(tǒng)的設(shè)計？
5、應(yīng)用推廣重視度不夠
建設(shè)一個系統(tǒng)的目的是什么？目的是希望系統(tǒng)能夠為公司帶來價值。那么如何體現(xiàn)價值？系統(tǒng)通過為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供支撐能力，從而實現(xiàn)公司收入的增長的方式來體現(xiàn)價值。那么系統(tǒng)只有真正被業(yè)務(wù)部門使用起來才能夠發(fā)揮出價值。而在本項目的建設(shè)過程中，雖然意識到了應(yīng)用推廣的重要性，但是具體的應(yīng)用推廣工作還是做的非常不夠，感覺是在為建設(shè)系統(tǒng)而建系統(tǒng)，感覺最求的是完成建設(shè)任務(wù)，至于用不用就不關(guān)我事了。
