第1篇 "葆德醫(yī)管"績效考核培訓(xùn)心得體會
'葆德醫(yī)管'績效考核培訓(xùn)心得體會
編者按：按照全市統(tǒng)一部署，縣衛(wèi)生計生委主任、黨組書記王小杰日前帶領(lǐng)縣級公立醫(yī)院院長、分管副院長、有關(guān)科室負(fù)責(zé)人參加了省衛(wèi)生計生委組織的'葆德醫(yī)管'績效考核專題培訓(xùn)。培訓(xùn)由國內(nèi)績效管理專家、emba醫(yī)院管理碩士周嫘主講，主題為服務(wù)人次法、bsc（即balanced score card,平衡計分卡，源自哈佛大學(xué)，是從財務(wù)、患者、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個角度，將組織戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型醫(yī)院績效管理體系）等內(nèi)容?，F(xiàn)將參訓(xùn)醫(yī)院撰寫的培訓(xùn)心得體會予以刊發(fā)，供大家學(xué)習(xí)交流。
一、服務(wù)人次績效管理體系架構(gòu)
1.指導(dǎo)思想
以預(yù)算績效為中心，以增量與增效為兩大基本點，堅持激勵機制與約束機制并重，以服務(wù)人次及項目積分為主要手段，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷提高工作人員的效率和能力，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量?？己说膬?nèi)容以工作質(zhì)量為主，強調(diào)公益性、患者滿意度和工作效率，導(dǎo)向員工關(guān)心提高工作質(zhì)量，保持醫(yī)院目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。實現(xiàn)績效工資分配制度變革，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。
2.服務(wù)人次法績效管理模式流程
臨床以人次、病種、病級為主體；科室評價因素包括科室風(fēng)險、科室責(zé)任、科室業(yè)務(wù)性質(zhì)、病種風(fēng)險、自身風(fēng)險、業(yè)務(wù)量價值（包括門診住院人次、占用床日、成本率等）、勞動強度、工作規(guī)律性、科室影響力等；醫(yī)技以項次、成本、難強度為維度，借鑒rbrvs原理（即'以資源為基礎(chǔ)的相對價值'.20世紀(jì)80年代末，由于考慮到當(dāng)時的醫(yī)療服務(wù)市場失靈，醫(yī)療收費價格已被扭曲，美國國會通過相關(guān)法案，旨在改革當(dāng)時備受爭議的醫(yī)療付費辦法。此項改革的焦點就是采用以資源投入成本支付取代以收費項目為基礎(chǔ)的支付辦法），體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)價值；窗口及后勤服務(wù)科室以全院病人規(guī)模及窗口工作件次為準(zhǔn)；行政以全院病人規(guī)模、質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率、責(zé)任倒推為標(biāo)準(zhǔn)；而績效考核主要針對日常缺陷考核、平衡積分卡方法下關(guān)鍵kpi（即關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核，進(jìn)行加分和減分設(shè)計，完善約束機制。
3.預(yù)算績效四級分配制度
a績效工資預(yù)算總額：找出總獎金的比值（以前三年平均值、波動峰值及綜合服務(wù)人次）
b確定臨床、醫(yī)技、行政、后勤及醫(yī)輔的比例
c核算各科績效總額
d 科室二次分配
二、績效分配及考核涉及的重點要素
1.病案首頁質(zhì)量與drgs（疾病診斷分組）權(quán)重測算。病案首頁中需要通過icd-10（疾病診斷編碼）導(dǎo)出drgs的相關(guān)信息，并測算出各病種權(quán)重，來計算每個醫(yī)師的工作量和工作效率。這就要求病案首頁準(zhǔn)確性非常高，同時要求病案統(tǒng)計軟件能實現(xiàn)各種數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確統(tǒng)計。
2.服務(wù)人次的核心——病種因子。分正向因子和負(fù)向因子。正向因子包括手術(shù)級別（ⅰ、ⅱ、ⅲ、ⅳ級）、操作類別如介入、穿刺、接生等、年齡結(jié)構(gòu)（年齡越大或越小，積分越高）、是否搶救、是否輸血、病情（是否告病重、告病危、是否有三種以上診斷、是否合并并發(fā)癥等）。負(fù)向因子包括超低住院日（24小時內(nèi)、48小時內(nèi)、72小時內(nèi)等）、患者評價（是否發(fā)生投訴、糾紛、賠付）、醫(yī)保違規(guī)（包括住院日超標(biāo)或費用超標(biāo)）、質(zhì)量監(jiān)督（包括醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、院感質(zhì)量、用藥質(zhì)量等）。當(dāng)然，還可以根據(jù)醫(yī)院實際情況增減正向或負(fù)向因子。
服務(wù)人次的核心：病種分級與分型。通過三線四型法，對病種進(jìn)行分型。提出了一類病種、優(yōu)勢病種和戰(zhàn)略病種的概念。對于一類病種，就是?？撇》N，如果骨科收治婦科患者就不屬于一類病種，不能計入骨科工作量。醫(yī)院要引導(dǎo)優(yōu)勢病種的例數(shù)不斷增長，例數(shù)越多，?？铺厣酵怀?。醫(yī)師是否有冒險精神取決于醫(yī)院微觀管理機制的引導(dǎo)。
3.醫(yī)生單元。采用病種運營管理和病人個體差異的病種因子評價體系，來科學(xué)有效衡量醫(yī)生的工作價值。
4.護(hù)理單元。采用'rbrvs'理論，以'護(hù)理垂直管理'為基礎(chǔ)，實現(xiàn)護(hù)理單元單獨核算。通過護(hù)理工作的衡量因素（服務(wù)人次、床日數(shù)、護(hù)理級別、手術(shù)級別、病情等）衡量護(hù)理人員工作量。
5.利益制度設(shè)計。保障利益主體的利益，兼顧道德和他方利益原則。目的是在績效考核制度設(shè)計時要充分考慮到給予臨床和大夫溫暖。
6.bsc（平衡記分卡）工具。通過十字架列舉四大指標(biāo)：⑴眼前利益（財務(wù)類指標(biāo)）分收入類指標(biāo)、成本類指標(biāo)、風(fēng)險類指標(biāo)。⑵遠(yuǎn)期利益（過程管理）分管理創(chuàng)新指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)。專家來醫(yī)院做多少臺手術(shù)時，我院能做，技術(shù)平移。⑶內(nèi)部。分質(zhì)量指標(biāo)和效率指標(biāo)（如平均住院日、床位使用率、藥占比、床均產(chǎn)值等）。單一統(tǒng)計某個指標(biāo)會有缺陷和漏洞，如平均住院日會導(dǎo)致臨床科室讓患者快進(jìn)快出，床位使用率會導(dǎo)致壓床病人增加，讓更多不應(yīng)該待在醫(yī)院的病人待在醫(yī)院。而床均產(chǎn)值一般7日內(nèi)最大收益。⑷外部。分患者滿意度、零糾紛（控制在15%以內(nèi)的科室），科室要有化解糾紛的能力，把糾紛盡量消除在萌芽狀態(tài)。
三、分享管理理念
1.發(fā)展趨勢。今后的醫(yī)院發(fā)展將從以往的鼓勵醫(yī)生多看病人，為醫(yī)院創(chuàng)收、醫(yī)院快速擴張病床等現(xiàn)象，以及醫(yī)保、農(nóng)合患者住院費用按比例報銷，醫(yī)保、農(nóng)合部門作為資金管理方，無法有效管控資金費用支出，過渡到醫(yī)保、農(nóng)合部門作為醫(yī)療服務(wù)的購買方，將從按病種付費、drgs（按疾病診斷分組）付費模式入手，逐步規(guī)范醫(yī)院收費行為，限制醫(yī)療費用過快和不合理增長，來確保參保資金安全。那么必然倒逼醫(yī)院改變現(xiàn)有收入結(jié)構(gòu)，規(guī)范收費行為，提高勞務(wù)收入含金量，減少無效業(yè)務(wù)收入比例，因此以勞務(wù)收入衡量醫(yī)務(wù)人員勞動價值的粗放分獎金式的績效考核，也就是課件中說的'臨床科室收入減支出按比例、行政后勤無考核拿平均獎',這種模式需要徹底打破，新的更加合理的績效考核模式勢在必行。
2.管理制度的設(shè)計。必須促使管理部門與被管理部門形成利益沖突的局面，通過權(quán)力約束機制引導(dǎo)和推動管理部門規(guī)范執(zhí)行管理。管理部門對被管理部門按a、b、c、d、e五個等級確定考核成績，考核成績以a等級（最好）的科室占10%,e等級（最差）的科室也占10%為宜，如果90%的被管理部門成績都是a等級，那么管理部門的績效成績將扣掉50%.同時，為了規(guī)避管理過程中的造假、舞弊行為，績效考核中對管理部門設(shè)計一個越級投訴體系，院長對管理部門的績效考核成績有一票否決權(quán)，通過約束機制確保管理的有效性。
3.預(yù)算-加法，管理-減法。如果預(yù)算增長7%,但只想增長5%,那就讓管理部門把2%罰出來。
4.建立和完善相互監(jiān)督機制、利益捆綁機制。如果通過醫(yī)院處罰到個人，效果不明顯，會越管越累，比如藥占比?？梢圆扇∵B坐的措施，個人連同科主任、整個科室一起處罰，當(dāng)個人利益牽涉到整個科室的利益時，大家會相互監(jiān)督。逐步實現(xiàn)讓管理部門成為裁判和監(jiān)督者，而不是制度的執(zhí)行者。
5.績效管理黃金定律：永遠(yuǎn)不要奢望員工會做你希望的事情，但是員工一定會完成你檢查考核的工作。所以，不要讓員工站在你的位置替你考慮事情，員工只會因考核而變得優(yōu)秀。
6.虧損科室的醫(yī)生、護(hù)士獎金一定不能低于行政科室。
7.科主任考核內(nèi)容。⑴科室內(nèi)部人員穩(wěn)定。⑵新技術(shù)掌握和應(yīng)用，分兩個層面，一個是引進(jìn)和實施新技術(shù)，另一個是如何讓新員工對科室老技術(shù)得到盡快的傳承。⑶對亞?？品纸M要有清晰的規(guī)劃，要有管理創(chuàng)新舉措。⑷承擔(dān)績效管理的職責(zé)。科主任應(yīng)該多坐門診，規(guī)定每個月幾天門診，如果沒完成，年底不能評先進(jìn)，把門診病人留在門診，改變門診病人到病區(qū)就診的習(xí)慣，同時調(diào)整醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)（門診病人與住院病人比、門診費用與住院費用比等）。
8.目標(biāo)責(zé)任書?？浦魅文瓿跻贫繕?biāo)責(zé)任書，這是科主任今年做計劃、明年做總結(jié)的文書。⑴財務(wù)類指標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)收入、藥占比、門診病人與住院病人比等。⑵0糾紛，0賠付。⑶效率與質(zhì)量：單床平均產(chǎn)值、抗菌藥物使用等。⑷一類病種管理?？傎M用、總例數(shù)、次均住院費用等。⑸臨床路徑的開展。病種要從一類病種里選擇。⑹技術(shù)發(fā)展。新技術(shù)應(yīng)用、優(yōu)勢病種、特色病種等。⑺護(hù)理服務(wù)項目。年底科主任要進(jìn)行科室運營分析報告。
9.糾紛患者的應(yīng)對措施。每天早上交班時，對科室的情緒病人要進(jìn)行床旁交班，結(jié)束后護(hù)士長留下來安撫患者，如果科室未妥善處理，糾紛提交到醫(yī)務(wù)科時，科室計1次醫(yī)療糾紛。醫(yī)務(wù)科未能妥善處理糾紛，提交到副院長時，醫(yī)務(wù)科記1次醫(yī)療糾紛。以此往上推，每次糾紛均與績效掛鉤。
10.績效考核不是算獎金的工具，而是以管理診斷入手，運用swot分析（即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析），找出醫(yī)院的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅等，制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定醫(yī)院的發(fā)展愿景、規(guī)劃目標(biāo)、階段性發(fā)展目標(biāo)、核心理念、經(jīng)營管理理念等，步步為營，逐步實現(xiàn)目標(biāo)。
11.創(chuàng)新新理論。包括管理類創(chuàng)新和技術(shù)類創(chuàng)新。管理類創(chuàng)新，如患者滿意度收集率，每月每個科室收集5條不滿意事項加以改進(jìn)，做到真正關(guān)注患者的滿意度。技術(shù)類創(chuàng)新，如技術(shù)平移，醫(yī)院不能做的手術(shù)，專家來院做多少臺手術(shù)后，你能把這項手術(shù)做下來。這些都涉及到醫(yī)院的遠(yuǎn)期利益，是管理者應(yīng)該關(guān)注的事情。
四、對比總結(jié)體會
之前公立醫(yī)院績效分配多采用以收入為主導(dǎo)的全成本核算方式。這種方式曾經(jīng)在激勵員工積極性上起到了一定作用，但是其局限性也逐漸顯現(xiàn)，已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)改的需要。醫(yī)院收支績效核算模式總體體現(xiàn)的是多收多得，而不能充分體現(xiàn)多勞多得，其主要弊端如下：
1.趨利動機明顯
按照收支結(jié)余提取績效工資，促使醫(yī)務(wù)人員產(chǎn)生嚴(yán)重的'趨利'行為，在這個制度下，刺激了大處方、亂檢查、過度治療行為，推動了看病貴。
2.管理幅度較窄
一些醫(yī)院通過人為調(diào)節(jié)成本，因此提取比例上調(diào)容易下調(diào)難。
3.分配不公
收費定價不合理，收入高的科室，收入就多，形成的'結(jié)余'就高，公益性特殊性科室績效長期偏低。
4.醫(yī)療服務(wù)價格不合理
醫(yī)療服務(wù)價格定價不合理性較多。按照收支結(jié)余提取績效工資，造成收入先天性不合理，結(jié)余自然很難合理。
5.收入拆分不合理
由于醫(yī)生的收費價格偏低，間接收入拆分不合理，導(dǎo)致收支結(jié)余不合理，績效提取自然不合理。
6.成本核算不合理
按照收支結(jié)余，使得一些科室出現(xiàn)'負(fù)數(shù)',無法體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務(wù)所需的技術(shù)含量和風(fēng)險。
7.科室需要承擔(dān)新項目、新技術(shù)、新設(shè)備的成本費用
科室開展新項目、新技術(shù)、買設(shè)備，就必須承擔(dān)成本費用，于是影響科室的積極性，可以不進(jìn)修的人員就不進(jìn)修，可買不可買的設(shè)備不增加，可開展不可開展的項目不開展，影響了醫(yī)院服務(wù)能力的建設(shè)，制約醫(yī)院的技術(shù)發(fā)展。
8.不能體現(xiàn)工作效率
收支結(jié)余成本核算，考量的是收入的增加，科室獎金數(shù)額與工作量間的相關(guān)性較差，難以反映實際工作量水平的變化，無法反映各自工作數(shù)量和質(zhì)量。
9.科室之間缺乏可比性
以科室為單位，以收支結(jié)余作為統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)，科室間缺乏可比性，各科室的規(guī)模水平、人員多少、設(shè)備占用、房屋面積占用等，無法充分體現(xiàn)科室資源投入產(chǎn)出，造成績效工資單一按照收支結(jié)余，不能多維度評價。
第2篇 葆德醫(yī)管績效考核培訓(xùn)心得體會
葆德醫(yī)管績效考核培訓(xùn)心得體會
編者按：按照全市統(tǒng)一部署，縣衛(wèi)生計生委主任、黨組書記王小杰日前帶領(lǐng)縣級公立醫(yī)院院長、分管副院長、有關(guān)科室負(fù)責(zé)人參加了省衛(wèi)生計生委組織的'葆德醫(yī)管'績效考核專題培訓(xùn)。培訓(xùn)由國內(nèi)績效管理專家、emba醫(yī)院管理碩士周嫘主講，主題為服務(wù)人次法、bsc（即balanced score card,平衡計分卡，源自哈佛大學(xué)，是從財務(wù)、患者、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個角度，將組織戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型醫(yī)院績效管理體系）等內(nèi)容。現(xiàn)將參訓(xùn)醫(yī)院撰寫的培訓(xùn)心得體會予以刊發(fā)，供大家學(xué)習(xí)交流。
一、服務(wù)人次績效管理體系架構(gòu)
1.指導(dǎo)思想
以預(yù)算績效為中心，以增量與增效為兩大基本點，堅持激勵機制與約束機制并重，以服務(wù)人次及項目積分為主要手段，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷提高工作人員的效率和能力，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量?？己说膬?nèi)容以工作質(zhì)量為主，強調(diào)公益性、患者滿意度和工作效率，導(dǎo)向員工關(guān)心提高工作質(zhì)量，保持醫(yī)院目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。實現(xiàn)績效工資分配制度變革，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。
2.服務(wù)人次法績效管理模式流程
臨床以人次、病種、病級為主體；科室評價因素包括科室風(fēng)險、科室責(zé)任、科室業(yè)務(wù)性質(zhì)、病種風(fēng)險、自身風(fēng)險、業(yè)務(wù)量價值（包括門診住院人次、占用床日、成本率等）、勞動強度、工作規(guī)律性、科室影響力等；醫(yī)技以項次、成本、難強度為維度，借鑒rbrvs原理（即'以資源為基礎(chǔ)的相對價值'.20世紀(jì)80年代末，由于考慮到當(dāng)時的醫(yī)療服務(wù)市場失靈，醫(yī)療收費價格已被扭曲，美國國會通過相關(guān)法案，旨在改革當(dāng)時備受爭議的醫(yī)療付費辦法。此項改革的焦點就是采用以資源投入成本支付取代以收費項目為基礎(chǔ)的支付辦法），體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)價值；窗口及后勤服務(wù)科室以全院病人規(guī)模及窗口工作件次為準(zhǔn)；行政以全院病人規(guī)模、質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率、責(zé)任倒推為標(biāo)準(zhǔn)；而績效考核主要針對日常缺陷考核、平衡積分卡方法下關(guān)鍵kpi（即關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核，進(jìn)行加分和減分設(shè)計，完善約束機制。
3.預(yù)算績效四級分配制度
a績效工資預(yù)算總額：找出總獎金的比值（以前三年平均值、波動峰值及綜合服務(wù)人次）
b確定臨床、醫(yī)技、行政、后勤及醫(yī)輔的比例
c核算各科績效總額
d 科室二次分配
二、績效分配及考核涉及的重點要素
1.病案首頁質(zhì)量與drgs（疾病診斷分組）權(quán)重測算。病案首頁中需要通過icd-10（疾病診斷編碼）導(dǎo)出drgs的相關(guān)信息，并測算出各病種權(quán)重，來計算每個醫(yī)師的工作量和工作效率。這就要求病案首頁準(zhǔn)確性非常高，同時要求病案統(tǒng)計軟件能實現(xiàn)各種數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確統(tǒng)計。
2.服務(wù)人次的核心——病種因子。分正向因子和負(fù)向因子。正向因子包括手術(shù)級別（ⅰ、ⅱ、ⅲ、ⅳ級）、操作類別如介入、穿刺、接生等、年齡結(jié)構(gòu)（年齡越大或越小，積分越高）、是否搶救、是否輸血、病情（是否告病重、告病危、是否有三種以上診斷、是否合并并發(fā)癥等）。負(fù)向因子包括超低住院日（24小時內(nèi)、48小時內(nèi)、72小時內(nèi)等）、患者評價（是否發(fā)生投訴、糾紛、賠付）、醫(yī)保違規(guī)（包括住院日超標(biāo)或費用超標(biāo)）、質(zhì)量監(jiān)督（包括醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、院感質(zhì)量、用藥質(zhì)量等）。當(dāng)然，還可以根據(jù)醫(yī)院實際情況增減正向或負(fù)向因子。
服務(wù)人次的核心：病種分級與分型。通過三線四型法，對病種進(jìn)行分型。提出了一類病種、優(yōu)勢病種和戰(zhàn)略病種的概念。對于一類病種，就是?？撇》N，如果骨科收治婦科患者就不屬于一類病種，不能計入骨科工作量。醫(yī)院要引導(dǎo)優(yōu)勢病種的例數(shù)不斷增長，例數(shù)越多，專科特色越突出。醫(yī)師是否有冒險精神取決于醫(yī)院微觀管理機制的引導(dǎo)。
3.醫(yī)生單元。采用病種運營管理和病人個體差異的病種因子評價體系，來科學(xué)有效衡量醫(yī)生的工作價值。
4.護(hù)理單元。采用'rbrvs'理論，以'護(hù)理垂直管理'為基礎(chǔ)，實現(xiàn)護(hù)理單元單獨核算。通過護(hù)理工作的衡量因素（服務(wù)人次、床日數(shù)、護(hù)理級別、手術(shù)級別、病情等）衡量護(hù)理人員工作量。
5.利益制度設(shè)計。保障利益主體的利益，兼顧道德和他方利益原則。目的是在績效考核制度設(shè)計時要充分考慮到給予臨床和大夫溫暖。
6.bsc（平衡記分卡）工具。通過十字架列舉四大指標(biāo)：⑴眼前利益（財務(wù)類指標(biāo)）分收入類指標(biāo)、成本類指標(biāo)、風(fēng)險類指標(biāo)。⑵遠(yuǎn)期利益（過程管理）分管理創(chuàng)新指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)。專家來醫(yī)院做多少臺手術(shù)時，我院能做，技術(shù)平移。⑶內(nèi)部。分質(zhì)量指標(biāo)和效率指標(biāo)（如平均住院日、床位使用率、藥占比、床均產(chǎn)值等）。單一統(tǒng)計某個指標(biāo)會有缺陷和漏洞，如平均住院日會導(dǎo)致臨床科室讓患者快進(jìn)快出，床位使用率會導(dǎo)致壓床病人增加，讓更多不應(yīng)該待在醫(yī)院的病人待在醫(yī)院。而床均產(chǎn)值一般7日內(nèi)最大收益。⑷外部。分患者滿意度、零糾紛（控制在15%以內(nèi)的科室），科室要有化解糾紛的能力，把糾紛盡量消除在萌芽狀態(tài)。
三、分享管理理念
1.發(fā)展趨勢。今后的醫(yī)院發(fā)展將從以往的鼓勵醫(yī)生多看病人，為醫(yī)院創(chuàng)收、醫(yī)院快速擴張病床等現(xiàn)象，以及醫(yī)保、農(nóng)合患者住院費用按比例報銷，醫(yī)保、農(nóng)合部門作為資金管理方，無法有效管控資金費用支出，過渡到醫(yī)保、農(nóng)合部門作為醫(yī)療服務(wù)的購買方，將從按病種付費、drgs（按疾病診斷分組）付費模式入手，逐步規(guī)范醫(yī)院收費行為，限制醫(yī)療費用過快和不合理增長，來確保參保資金安全。那么必然倒逼醫(yī)院改變現(xiàn)有收入結(jié)構(gòu)，規(guī)范收費行為，提高勞務(wù)收入含金量，減少無效業(yè)務(wù)收入比例，因此以勞務(wù)收入衡量醫(yī)務(wù)人員勞動價值的粗放分獎金式的績效考核，也就是課件中說的'臨床科室收入減支出按比例、行政后勤無考核拿平均獎',這種模式需要徹底打破，新的更加合理的績效考核模式勢在必行。
2.管理制度的設(shè)計。必須促使管理部門與被管理部門形成利益沖突的局面，通過權(quán)力約束機制引導(dǎo)和推動管理部門規(guī)范執(zhí)行管理。管理部門對被管理部門按a、b、c、d、e五個等級確定考核成績，考核成績以a等級（最好）的科室占10%,e等級（最差）的科室也占10%為宜，如果90%的被管理部門成績都是a等級，那么管理部門的績效成績將扣掉50%.同時，為了規(guī)避管理過程中的造假、舞弊行為，績效考核中對管理部門設(shè)計一個越級投訴體系，院長對管理部門的績效考核成績有一票否決權(quán)，通過約束機制確保管理的有效性。
3.預(yù)算-加法，管理-減法。如果預(yù)算增長7%,但只想增長5%,那就讓管理部門把2%罰出來。
4.建立和完善相互監(jiān)督機制、利益捆綁機制。如果通過醫(yī)院處罰到個人，效果不明顯，會越管越累，比如藥占比?？梢圆扇∵B坐的措施，個人連同科主任、整個科室一起處罰，當(dāng)個人利益牽涉到整個科室的利益時，大家會相互監(jiān)督。逐步實現(xiàn)讓管理部門成為裁判和監(jiān)督者，而不是制度的執(zhí)行者。
5.績效管理黃金定律：永遠(yuǎn)不要奢望員工會做你希望的事情，但是員工一定會完成你檢查考核的工作。所以，不要讓員工站在你的位置替你考慮事情，員工只會因考核而變得優(yōu)秀。
6.虧損科室的醫(yī)生、護(hù)士獎金一定不能低于行政科室。
7.科主任考核內(nèi)容。⑴科室內(nèi)部人員穩(wěn)定。⑵新技術(shù)掌握和應(yīng)用，分兩個層面，一個是引進(jìn)和實施新技術(shù)，另一個是如何讓新員工對科室老技術(shù)得到盡快的傳承。⑶對亞?？品纸M要有清晰的規(guī)劃，要有管理創(chuàng)新舉措。⑷承擔(dān)績效管理的職責(zé)?？浦魅螒?yīng)該多坐門診，規(guī)定每個月幾天門診，如果沒完成，年底不能評先進(jìn)，把門診病人留在門診，改變門診病人到病區(qū)就診的'習(xí)慣，同時調(diào)整醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)（門診病人與住院病人比、門診費用與住院費用比等）。
8.目標(biāo)責(zé)任書。科主任年初要制定目標(biāo)責(zé)任書，這是科主任今年做計劃、明年做總結(jié)的文書。⑴財務(wù)類指標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)收入、藥占比、門診病人與住院病人比等。⑵0糾紛，0賠付。⑶效率與質(zhì)量：單床平均產(chǎn)值、抗菌藥物使用等。⑷一類病種管理。總費用、總例數(shù)、次均住院費用等。⑸臨床路徑的開展。病種要從一類病種里選擇。⑹技術(shù)發(fā)展。新技術(shù)應(yīng)用、優(yōu)勢病種、特色病種等。⑺護(hù)理服務(wù)項目。年底科主任要進(jìn)行科室運營分析報告。
9.糾紛患者的應(yīng)對措施。每天早上交班時，對科室的情緒病人要進(jìn)行床旁交班，結(jié)束后護(hù)士長留下來安撫患者，如果科室未妥善處理，糾紛提交到醫(yī)務(wù)科時，科室計1次醫(yī)療糾紛。醫(yī)務(wù)科未能妥善處理糾紛，提交到副院長時，醫(yī)務(wù)科記1次醫(yī)療糾紛。以此往上推，每次糾紛均與績效掛鉤。
10.績效考核不是算獎金的工具，而是以管理診斷入手，運用swot分析（即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析），找出醫(yī)院的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅等，制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定醫(yī)院的發(fā)展愿景、規(guī)劃目標(biāo)、階段性發(fā)展目標(biāo)、核心理念、經(jīng)營管理理念等，步步為營，逐步實現(xiàn)目標(biāo)。
11.創(chuàng)新新理論。包括管理類創(chuàng)新和技術(shù)類創(chuàng)新。管理類創(chuàng)新，如患者滿意度收集率，每月每個科室收集5條不滿意事項加以改進(jìn)，做到真正關(guān)注患者的滿意度。技術(shù)類創(chuàng)新，如技術(shù)平移，醫(yī)院不能做的手術(shù)，專家來院做多少臺手術(shù)后，你能把這項手術(shù)做下來。這些都涉及到醫(yī)院的遠(yuǎn)期利益，是管理者應(yīng)該關(guān)注的事情。
四、對比總結(jié)體會
之前公立醫(yī)院績效分配多采用以收入為主導(dǎo)的全成本核算方式。這種方式曾經(jīng)在激勵員工積極性上起到了一定作用，但是其局限性也逐漸顯現(xiàn)，已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)改的需要。醫(yī)院收支績效核算模式總體體現(xiàn)的是多收多得，而不能充分體現(xiàn)多勞多得，其主要弊端如下：
1.趨利動機明顯
按照收支結(jié)余提取績效工資，促使醫(yī)務(wù)人員產(chǎn)生嚴(yán)重的'趨利'行為，在這個制度下，刺激了大處方、亂檢查、過度治療行為，推動了看病貴。
2.管理幅度較窄
一些醫(yī)院通過人為調(diào)節(jié)成本，因此提取比例上調(diào)容易下調(diào)難。
3.分配不公
收費定價不合理，收入高的科室，收入就多，形成的'結(jié)余'就高，公益性特殊性科室績效長期偏低。
4.醫(yī)療服務(wù)價格不合理
醫(yī)療服務(wù)價格定價不合理性較多。按照收支結(jié)余提取績效工資，造成收入先天性不合理，結(jié)余自然很難合理。
5.收入拆分不合理
由于醫(yī)生的收費價格偏低，間接收入拆分不合理，導(dǎo)致收支結(jié)余不合理，績效提取自然不合理。
6.成本核算不合理
按照收支結(jié)余，使得一些科室出現(xiàn)'負(fù)數(shù)',無法體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務(wù)所需的技術(shù)含量和風(fēng)險。
7.科室需要承擔(dān)新項目、新技術(shù)、新設(shè)備的成本費用
科室開展新項目、新技術(shù)、買設(shè)備，就必須承擔(dān)成本費用，于是影響科室的積極性，可以不進(jìn)修的人員就不進(jìn)修，可買不可買的設(shè)備不增加，可開展不可開展的項目不開展，影響了醫(yī)院服務(wù)能力的建設(shè)，制約醫(yī)院的技術(shù)發(fā)展。
8.不能體現(xiàn)工作效率
收支結(jié)余成本核算，考量的是收入的增加，科室獎金數(shù)額與工作量間的相關(guān)性較差，難以反映實際工作量水平的變化，無法反映各自工作數(shù)量和質(zhì)量。
9.科室之間缺乏可比性
以科室為單位，以收支結(jié)余作為統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)，科室間缺乏可比性，各科室的規(guī)模水平、人員多少、設(shè)備占用、房屋面積占用等，無法充分體現(xiàn)科室資源投入產(chǎn)出，造成績效工資單一按照收支結(jié)余，不能多維度評價。
第3篇 績效考核培訓(xùn)心得體會
績效考核培訓(xùn)心得體會一
這次培訓(xùn)，主要是從績效考核的意義、績效考核的方、良好績效管理符合的五個標(biāo)準(zhǔn)、績效考核失敗的十大原因、績效考核的類別、及相關(guān)操作中應(yīng)注意的問題作了介紹（詳見講義）。
績效考核，通俗地說，是一個企業(yè)的各級主管人員，對其所屬成員的員行、工作情況及表現(xiàn)，隨時間表予以考核記錄，并于屆滿一定期間，予以評估績效成果的過程?？冃Э己耸歉骷壒芾碚叩穆氊?zé)之一，也是管理實務(wù)最棘手的問題之一，一個公司要真正開始推行績效考核這個管理活動，最短需要三年以上，當(dāng)一個公司的員工隊伍逐漸擴大，績效管理可以實現(xiàn)管理的規(guī)范化，落實到量化指標(biāo)上，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎(chǔ)、外派調(diào)遷的依據(jù)、薪資調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)、教育訓(xùn)練的參考、研究發(fā)展的指標(biāo)、獎懲回饋的基礎(chǔ)及作為人力資源管理的佐證。
我們公司現(xiàn)在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現(xiàn)在還沒有正規(guī)的成文的部門及個個職責(zé)的框架及制定，假設(shè)我們要真正導(dǎo)入績效管理，單靠一個人的力量或是一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統(tǒng)的工程，需要全公司同心協(xié)力一起完成。很多公司在實行績效考核算的時候最終的結(jié)局是“鎩羽而歸”，導(dǎo)致這個結(jié)果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領(lǐng)導(dǎo)的支持、缺乏與工作有關(guān)的績效考核指標(biāo)，或者表格太多，主管們認(rèn)為，所費的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時采取法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突；又或者員工們認(rèn)為績效考核不公平等等，這些原因，都將導(dǎo)致績效考核難以取得真正的成效。
假設(shè)公司將要推行績效考核，那么我們從現(xiàn)在開始需要準(zhǔn)備的工作可以分為以下幾步：
1． 慢慢滲入“績效管理”這個概念，慢慢讓員工有個心理承受的過程；我們不說是“績效考核”，“考核”這兩個字眼，在一定程度上會引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”?？冃Ч芾?，不是要來考核，而是通過可量化的指標(biāo)，對每個人的工作行為以表格的形式來作評估?？冃Ч芾碜罱K的目的改善每個人的工作狀況，使整個公司系統(tǒng)暢通地運轉(zhuǎn)起來。如果能承諾通過績效管理而產(chǎn)生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會稍微容易一點地建立起績效管理。
2． 部門、個人職責(zé)的框架與制定；最重要的是每個崗位每個人的工作說明書的制定，這要切合實際，公司要求的這個崗位的這個人要做哪一些工作，并且細(xì)化，而不是籠統(tǒng)地的概念。這需要每個人、每個部門積極對待這項工作，不僅要理出自己的工作內(nèi)容，，也要理出與同事之間相銜接的工作關(guān)系。
3． 在科學(xué)地制作出每個人的工作說明書與職責(zé)后，對于個人關(guān)鍵項目作抉擇，設(shè)置個人關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置，從而制定出績效考核表。
4． 然后成立考核機構(gòu)，整合整個領(lǐng)導(dǎo)班子的力量，審查考核表的'是否合理，制定考核方案，包括作業(yè)流程、適用范圍、發(fā)展方向、考核的方式，考核結(jié)果的運用，考核結(jié)果爭議解決的作業(yè)流程，及指標(biāo)的調(diào)整。在制定考核方案時，指標(biāo)的制定一定要量化，要科學(xué)化，標(biāo)準(zhǔn)化，要具有要切實可行的操作性，不然制定了也等于沒有制定。剛開始進(jìn)行這項管理，考核的額度應(yīng)不超過員工總工資的20%。
5． 經(jīng)整個領(lǐng)導(dǎo)班子討論、審核、進(jìn)行為期3-6個月的試運行，并根據(jù)差異進(jìn)行試運行方案的修訂。試運行期間，試運行期間如員工工資比原來的工資低，那么“無考核”，相當(dāng)于發(fā)放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時工資高，那么發(fā)放考核得出的工資。試運行方案推行一版和二版，二版修訂后，即為終結(jié)版，全面開始推行績效管理。
真正開展這項工作，遇到的問題會比我們原先設(shè)想地要多的多，一定要去著手做了，才會遇到?？冃Ч芾磉@項管理活動也會在實踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。
培訓(xùn)中何老師給我們講了這樣一個故事：一家日資企業(yè)，他們的工人都是一路小跑的，從來不會像我們大陸的員工，走路松松垮垮的。當(dāng)一個零件壞掉，他們的維修工馬上會想到，這個零件工作了多少小時，在其它的設(shè)備是否還存在這個同類型的零件，那么是否也存在這種問題，他會馬上召集所有的維修工，找出有這個零件的設(shè)備，實施重點檢查，如有問題馬上換掉，可能換一個零件只需五分鐘，而不及時的發(fā)現(xiàn)問題造成設(shè)備壞掉，維修設(shè)備恐怕就要2個小時，這樣就會影響產(chǎn)出了。
如果有一天通過績效管理，我們公司的超過98%的員工也具有這樣的工作能力與工作責(zé)任心，那就是績效管理這項管理活動真正取得了成功。
績效考核培訓(xùn)心得體會二
最近公司各部門之間組織學(xué)習(xí)了《關(guān)于績效掛鉤》一文 ，雖然我在原工作單位也實行過績效考核，在報紙、電視臺和一些朋友口中經(jīng)常看到和聽到績效考核這句話，褒貶不一，罵的人見多，當(dāng)然報紙、電視還是主要宣傳這種制度的優(yōu)越性和先進(jìn)性，從罵的人口中我看出絕大多數(shù)人并不是對這種制度的推廣有多大意見，而是對這種制度制定的合理性和執(zhí)行過程中的一些行為嗤之以鼻或不屑一顧。這是一個經(jīng)過很多企業(yè)實踐并從中提煉總結(jié)出的企業(yè)管理學(xué)中的精髓，為什么有些企業(yè)不能推廣或起不到應(yīng)有的效果呢？使我百思不得其解。 通過學(xué)習(xí)了《關(guān)于績效掛鉤》一文使我對以前考核的不解，現(xiàn)在有了初步的認(rèn)識，不想夸夸其談，只想敞開心扉談?wù)勛约旱男牡谩?首先，我認(rèn)為績效考核是好的，它可以對員工的職責(zé)進(jìn)行定性或定量，并給出一個基本的參數(shù)來衡量每個人的工作業(yè)績，但它不是績效管理的全部，也不是企業(yè)管理的唯一，績效考核指標(biāo)的確定必須要本著“公平、公正、科學(xué)、合理”的宗旨。既不能好高騖遠(yuǎn)（科學(xué)），更不能放任自流（合理），既要有可行性（公平）更要有可操作性（公正），要腳踏實地穩(wěn)步推進(jìn)。我公司現(xiàn)有部門十幾個（包括生產(chǎn)車公間、科室）沒有專門的考核部門，部門眾多，但經(jīng)營種類單一，各部門之間總存在著千絲萬縷的關(guān)系-----人際關(guān)系、利益關(guān)系、平衡關(guān)系等等。導(dǎo)致考核流于形式，你好我好大家好的思想已根深蒂固，所以我建議建立專門的考核部門，這個部門只對總公司負(fù)責(zé)并接受被考核部門的監(jiān)督，或者成立臨時考核小組，人員不確定隨時抽派，并建立
二次復(fù)核制度，對有異議、有疑問的單位進(jìn)行復(fù)核，杜絕好好先生。
第二，我認(rèn)為績效考核是有前提條件的，企業(yè)應(yīng)讓員工達(dá)到“四個滿意”中一個或多個才能體現(xiàn)績效考核的效果，即崗位、職位的滿意，工資薪酬的滿意，福利待遇的滿意，未來期望的滿意，如果說一個員工對什么都不滿意，很難想象你對他怎么考核，在現(xiàn)有的體制、和諧社會的大氣候下總不能不給他飯吃吧！我看，只能鼓勵、激勵讓其自身提高并看到希望，否則只能夠用制度來壓縮或放棄（并不是開除），省得一個老鼠屎害一鍋粥，那怎樣才能讓員工達(dá)到一個滿意的指數(shù)呢？那就是績效管理，在合理制度的壓力下讓他們能體現(xiàn)自身價值，讓他們能感到公平公正，讓他們能感到希望，所以我認(rèn)為在制定考核指標(biāo)時權(quán)重的量不能太大，因為實踐證明長官意識害死人，個人的好惡、當(dāng)日心情都能左右他的決定。
第三、我不想再談績效考核了。我認(rèn)為績效考核只是績效管理的一部分，而績效管理又只是企業(yè)管理的一部分，所以我想淺談一下我對企業(yè)管理的一些看法，曾文教授在很短的時間里談到企業(yè)管理包涵企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力等，并分別闡述了他的一些觀點，而我認(rèn)為這三者是相互相成的，是密不可分的。如果一個下屬對他的領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可、不服他就不可能形成堅決的執(zhí)行力，如果一個領(lǐng)導(dǎo)不具備個人魅力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、工作能力，也不可能形成強有力的領(lǐng)導(dǎo)力，執(zhí)行力是企業(yè)發(fā)展的動力，領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)發(fā)展的根本。執(zhí)行力需要領(lǐng)導(dǎo)力來體現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力需要執(zhí)行力來證明，只有領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力都具備了才能
造就優(yōu)秀的團(tuán)隊和企業(yè)的壯大。經(jīng)過時間的考驗，文化的積累，精神的沉淀慢慢的就形成了企業(yè)文化和企業(yè)精神。
最后，我認(rèn)為不管推行什么政策、制度、方案，只有宣傳和引導(dǎo)到位了，員工的思想通了，認(rèn)識提高了才能逐步推廣，并在執(zhí)行的過程中不斷的發(fā)現(xiàn)問題并及時的修改和調(diào)整，使其逐漸完善，才能更加適應(yīng)現(xiàn)有體制和企業(yè)的發(fā)展。
