篇一 國(guó)企考察報(bào)告9300字
當(dāng)前，國(guó)企改革進(jìn)入“規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)制度”的深化發(fā)展階段，而何謂“規(guī)范”及如何“規(guī)范”似乎還未有其解。筆者前不久帶著如何搞好國(guó)企的種種疑問，赴山東考察了部分企業(yè)。海爾、海信、澳柯瑪、青啤、雙星等成功企業(yè)象一顆顆璀璨的明珠點(diǎn)綴著青島這座美麗的城市，以它們?yōu)榇淼囊慌髽I(yè)集團(tuán)，帶動(dòng)青島市的國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)群體，在XX年1－8月份，完成工業(yè)總產(chǎn)值280.1億元，比去年同期增長(zhǎng)24％；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)11.2億元。因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，筆者在青島走馬觀花看了海爾和雙星，收益已頗多。如果說青島的這些企業(yè)得益于青島三邊環(huán)海，得天獨(dú)厚的地理環(huán)境優(yōu)勢(shì)，而在山東另一頭相對(duì)落后的聊城地區(qū)能夠產(chǎn)生東阿阿膠這樣的優(yōu)秀企業(yè)，就不能不讓人信服甚至于驚嘆。
一、海爾、東阿阿膠、雙星集團(tuán)考察情況
（一）海爾集團(tuán)
概況海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國(guó)家特大型企業(yè)。經(jīng)過15年時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國(guó)家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種；銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。1999年6月25日，_____視察海爾，當(dāng)聽了張瑞敏總裁匯報(bào)海爾目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)時(shí)，高興地說：“我看完全行！”為加快進(jìn)入世界500強(qiáng)的步伐，海爾“三園一?！甭涑?，三園是海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園、海爾信息園、美國(guó)海爾園，一校是海爾大學(xué)校部。
1997年，美國(guó)《家電》雜志公布全世界范圍內(nèi)增長(zhǎng)速度最快的家電企業(yè)，海爾超過ge、西門子等世界名牌，名列榜首。1998年3月25日，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)講壇，“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進(jìn)哈佛大學(xué)教材。1998年11月30日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道：在亞太地區(qū)聲譽(yù)最佳的公司評(píng)比中，海爾位居第七，是唯一進(jìn)入前十名的中國(guó)企業(yè)。1999年12月7日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》公布“全球30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾總裁張瑞敏榮居第26位。
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略海爾實(shí)現(xiàn)“先難后易”的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，由“海外推進(jìn)本部”具體組織實(shí)施，堅(jiān)持打海爾品牌出口，現(xiàn)已在海外發(fā)展了62個(gè)經(jīng)銷商，36000多個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共90個(gè)國(guó)家和地區(qū)，1999年，海爾品牌出口創(chuàng)匯1.38億美元。目前海爾已在海外設(shè)廠5個(gè)，在建的還有8個(gè)。
企業(yè)文化海爾的擴(kuò)張，其實(shí)質(zhì)是海爾精神、海爾文化的擴(kuò)張。孫中山“要做大事不要做大官”的格言對(duì)海爾精神和海爾總裁個(gè)人魅力的形成至關(guān)重要。海爾通過對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)。
海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)、管理工作中，并不斷積累、豐富，形成了許多新的實(shí)用理念及思路。海爾的企業(yè)理念即思路是經(jīng)營(yíng)企業(yè)總的指導(dǎo)思想，如海爾精神：“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”；海爾作風(fēng)：“迅速反映，馬上行動(dòng)”，這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范制度等。
集團(tuán)體制海爾集團(tuán)建立“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行模式。在集團(tuán)組織網(wǎng)絡(luò)上，形成三個(gè)層次：集團(tuán)總部是投資決策中心；事業(yè)部是利潤(rùn)中心；工廠是成本中心。在集權(quán)和分權(quán)上，海爾提出“允許各自為戰(zhàn)，不允許各自為政”，并且強(qiáng)調(diào)各部門要協(xié)調(diào)職能，克服官僚作風(fēng)。組織機(jī)構(gòu)則按事業(yè)部設(shè)置，這種扁平化結(jié)構(gòu)適應(yīng)市場(chǎng)能力強(qiáng)。海爾的事業(yè)部劃分為：
1、推進(jìn)本部：
①海外推進(jìn)本部負(fù)責(zé)開拓海外市場(chǎng)，下設(shè)美洲事業(yè)部、歐洲事業(yè)部、中東事業(yè)部、亞太事業(yè)部、新市場(chǎng)事業(yè)部；②商流推進(jìn)本部，負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推廣，下設(shè)山東事業(yè)部、東北事業(yè)部、華北事業(yè)部、華東事業(yè)部、華南事業(yè)部、中南事業(yè)部、西北事業(yè)部、西南事業(yè)部、旅游產(chǎn)品事業(yè)部、冰箱顧客事業(yè)部、空調(diào)顧客事業(yè)部、洗衣機(jī)顧客事業(yè)部、彩電顧客事業(yè)部；③物流推進(jìn)本部，下設(shè)采購(gòu)事業(yè)部、配送事業(yè)部、儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部；④資金流推進(jìn)本部，下設(shè)資金流入事業(yè)部、資金流出事業(yè)部、會(huì)計(jì)核算事業(yè)部、資產(chǎn)審計(jì)事業(yè)部。
2、產(chǎn)品本部
①制冷產(chǎn)品本部，下設(shè)冰箱事業(yè)部、海外冰箱事業(yè)部、冷柜事業(yè)部、超市事業(yè)部；②空調(diào)產(chǎn)品本部，下設(shè)空調(diào)事業(yè)部、商用空調(diào)事業(yè)部、三菱重工海爾、武漢海爾公司；③洗衣機(jī)產(chǎn)品本部，下設(shè)洗衣機(jī)事業(yè)部、海爾梅洛尼公司、順德海爾公司；④信息產(chǎn)品本部，下設(shè)電子事業(yè)部、合肥海爾公司、計(jì)算機(jī)事業(yè)部；⑤廚衛(wèi)電器本部，下設(shè)電工事業(yè)部、點(diǎn)熱器具事業(yè)部；⑥技術(shù)裝備本部，下設(shè)中試事業(yè)部、模具事業(yè)部、能源公司；⑦直屬事業(yè)部，下設(shè)通訊事業(yè)部、住宅設(shè)施事業(yè)部、生物工程事業(yè)部。
3、職能中心
職能中心有技術(shù)中心（包含北航海爾軟件公司、海爾廠科數(shù)字技術(shù)公司、海爾科化工程學(xué)研究中心）、規(guī)劃發(fā)展中心、人力資源開發(fā)中心、法律事務(wù)中心、企業(yè)文化中心、保衛(wèi)中心。
“賽馬”競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制海爾推行“賽馬不相馬”，屆滿輪流，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，是好馬就能升職，劣馬就要淘汰的用人機(jī)制。同時(shí)，不斷進(jìn)行及時(shí)的審計(jì)，避免公司各級(jí)工作者在工作中鑄成大錯(cuò)。
技術(shù)進(jìn)步海爾技術(shù)中心對(duì)外稱“海爾中央研究院”。海爾注重培育技術(shù)優(yōu)勢(shì)；每年銷售收入的3%用于研發(fā)。目標(biāo)是具備開發(fā)XX年以后新產(chǎn)品的能力。
集團(tuán)管理對(duì)于管理，張瑞敏認(rèn)為，一個(gè)有40年管理經(jīng)驗(yàn)的負(fù)責(zé)人，盡管他經(jīng)驗(yàn)豐富，但很容易把企業(yè)搞壞---因?yàn)樗茈y自我突破。為此，海爾很強(qiáng)調(diào)以企業(yè)實(shí)踐為基礎(chǔ)的管理創(chuàng)新。海爾總結(jié)出自己的管理經(jīng)驗(yàn)和理論：
1、“斜坡球體論”：企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力，使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力，防止下滑?！吧仙Α眮碓从谀繕?biāo)提升和創(chuàng)新；“止動(dòng)力”來源于扎實(shí)的基礎(chǔ)管理。
2、oec管理法：'oec'管理法--overalleverycontrolandclear的縮寫。o--overall全方位；e--everyone每人，everything每件事，everyday每天；c--control控制，clear清理。'oec'管理法指：“日事日畢，日清日高”，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。'oec'管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。
3、堅(jiān)持“市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變”，根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)，打'飛靶'。50年代，美國(guó)人曾靠打'固定靶'，即瞄準(zhǔn)固定的市場(chǎng)，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，贏得了市場(chǎng)；60年代，日本人崛起，日本人靠打'游動(dòng)靶'，即細(xì)分市場(chǎng)，為自己創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，贏得市場(chǎng)；現(xiàn)在，在信息爆炸、競(jìng)爭(zhēng)激烈的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只有打'飛靶'才能生存。因此，海爾不斷調(diào)查調(diào)整，力爭(zhēng)在瞬息萬變的市場(chǎng)中贏得主動(dòng)。
另外，海爾在質(zhì)量上堅(jiān)持“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”的質(zhì)量保證體系。在服務(wù)上堅(jiān)持“國(guó)際星級(jí)一條龍”服務(wù)，樹立“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“首先賣美譽(yù)其次賣產(chǎn)品”、“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”等現(xiàn)代營(yíng)銷觀點(diǎn)。
4、堅(jiān)持三個(gè)基本原則：
“閉環(huán)原則”：凡事要善始善終，必須有pdca循環(huán)原則，而且要螺旋上升?！氨容^分析原則”：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展?！安粩鄡?yōu)化的原則”：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。
5、推行pdca管理法。p-plan計(jì)劃；d-do實(shí)施；c-check檢查；a-action總結(jié)。p階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過調(diào)查設(shè)計(jì)試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。d階段：按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施。c階段：在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)，檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。a階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的計(jì)劃，或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計(jì)劃。
（二）東阿阿膠集團(tuán)
概況東阿阿膠集團(tuán)主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為醫(yī)藥產(chǎn)品、保健食品等。其核心企業(yè)東阿阿膠股份有限公司于1996年7月29日上市，目前總股本：16767.6667萬股；股本結(jié)構(gòu)：聊城地區(qū)國(guó)有資產(chǎn)管理局占29.62％，其余為持股不足1%的分散小股東；每股收益：0.32元；每股凈資產(chǎn)：2.7元；凈資產(chǎn)收益率：11.95%；總資產(chǎn)：8.5億元；資產(chǎn)負(fù)債率：29.51%。該公司阿膠產(chǎn)品產(chǎn)量今年可達(dá)1400噸，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)70%；占全國(guó)對(duì)外出口量的90%，均居市場(chǎng)壟斷地位。該公司職工1000人左右，上市以來，銷售額每年平均增長(zhǎng)30%以上；今年利潤(rùn)預(yù)計(jì)將達(dá)1.1億元人民幣。中國(guó)證券報(bào)、中國(guó)證監(jiān)會(huì)對(duì)中國(guó)上市公司發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評(píng)比，該公司連續(xù)兩年名列上市公司前50強(qiáng)；山東省審計(jì)廳還將東阿阿膠做為財(cái)務(wù)規(guī)范典型推薦給中國(guó)證監(jiān)會(huì)。東阿阿膠經(jīng)營(yíng)理念是：融古今智慧，創(chuàng)健康人生；經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是年新增加4億元的銷售收入和1.02億元的利潤(rùn)。
技術(shù)進(jìn)步東阿阿膠實(shí)現(xiàn)高科技產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)化，研發(fā)投入占銷售額的比例達(dá)到20%以上，動(dòng)用70%的財(cái)力投資生物工程制藥，將其建成基因工程藥物產(chǎn)業(yè)鏈。該公司投入5600萬元的“人促紅細(xì)胞生成素(epo)研制項(xiàng)目”被國(guó)家科委列為'__'重大科技攻關(guān)項(xiàng)目。人促紅細(xì)胞生成素系利用細(xì)胞基因工程生產(chǎn)的高技術(shù)含量生物藥品，主要用于腎功能衰竭、腫瘤、艾滋病等造成的惡性貧血，免疫功能低下等疾病的治療。東阿阿膠還開發(fā)了治療腫瘤的內(nèi)抑素，升高人血小板的白介素(il－11)兩種基因工程藥，現(xiàn)均已完成了基礎(chǔ)研究和動(dòng)物藥理、毒理實(shí)驗(yàn)。
東阿阿膠投資500萬元與上海華東理工大學(xué)簽約合作，成立上海阿華生物工程研究所，負(fù)責(zé)高科技產(chǎn)品的下游技術(shù)開發(fā)工作，承擔(dān)生產(chǎn)工藝技術(shù)研究、產(chǎn)品中試等中期研究工作。東阿阿膠負(fù)責(zé)廠房設(shè)備，校方承擔(dān)生產(chǎn)工藝技術(shù)研究、產(chǎn)品中試，形成由企業(yè)扮演主要角色，校、產(chǎn)、學(xué)、研相互分工，用經(jīng)濟(jì)手段結(jié)成的基因工程產(chǎn)業(yè)鏈。東阿阿膠在濟(jì)南與山東省醫(yī)科院基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)研究所共同建立阿華生物技術(shù)研究所，負(fù)責(zé)高科技產(chǎn)品的上游技術(shù)開發(fā)工作。雙方約定合作5年，研究所為廠方進(jìn)行國(guó)際生物技術(shù)發(fā)展信息的搜集調(diào)研、培訓(xùn)技術(shù)人員、開發(fā)新品種，并承擔(dān)廠方提交的科研課題；東阿阿膠提供科研所需資金，優(yōu)先有償使用研究所的技術(shù)。公司內(nèi)部的研究所負(fù)責(zé)傳統(tǒng)中藥技術(shù)的研究與開發(fā)工作。東阿阿膠以上三位一體的技術(shù)進(jìn)步布局，使公司的整體科研水平得以大大提高。加之阿膠集團(tuán)雄厚的資金實(shí)力和生產(chǎn)能力，東阿阿膠集團(tuán)欲建成山東省最大的生物研究基地。
該公司董事長(zhǎng)（兼黨委書記）劉維志還表示，要與清華大學(xué)、中國(guó)科學(xué)院等單位合作，搞中藥二次開發(fā)，走向世界，得到外國(guó)人的承認(rèn)。尤其是要為21世紀(jì)做準(zhǔn)備，把生物工程作為今后5--6年重點(diǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略領(lǐng)域。通過一手抓傳統(tǒng)產(chǎn)品，抓成本管理；一手抓現(xiàn)代科技創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)。
集團(tuán)體制和機(jī)制在管理體制方面，東阿阿膠嚴(yán)格區(qū)分新三會(huì)與老三會(huì)的職能。新三會(huì)職能全面表現(xiàn)在公司投資決策、經(jīng)營(yíng)管理等企業(yè)運(yùn)行過程中。老三會(huì)的職能則表現(xiàn)在職工福利、勞動(dòng)定額、民主管理，及經(jīng)理層業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面的工作中。雖然目前在新三會(huì)與老三會(huì)的任職上有兼職，如集團(tuán)公司黨委會(huì)主要成員是由董事會(huì)成員兼任，是一班人馬，兩種稱謂，但這樣設(shè)置旨在提高決策和管理效率；并且十分注意避免職能交叉引起的利益交割說不清，和工作精力分散不專業(yè)。
東阿阿膠集團(tuán)公司董事長(zhǎng)劉維志與山東省聊城市委簽定目標(biāo)責(zé)任書，完成情況與自己的年薪掛鉤。公司總經(jīng)理由董事會(huì)提名、批準(zhǔn)、任命。副總經(jīng)理和中層管理人員則都要通過民主評(píng)議、資格審查等環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)上崗。
東阿阿膠集團(tuán)公司對(duì)兼并的聊城地區(qū)制藥廠、儀器廠、印刷廠、啤酒廠、包裝廠等6家企業(yè)，分別派出三名主要經(jīng)營(yíng)管理人員，把整合企業(yè)文化、轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)做為“第一道工序”，幫助建立“開拓進(jìn)取、敢為一流”的企業(yè)精神，“以質(zhì)求存、從嚴(yán)治廠，職工與企業(yè)建立利益共同體”的經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)。在實(shí)際運(yùn)做上，則實(shí)施“品牌經(jīng)營(yíng)”的方式，被兼并企業(yè)以東阿阿膠的信用貸款，通過管理創(chuàng)新，科學(xué)經(jīng)營(yíng)，這些被兼并企業(yè)沒有利用母公司一分錢，如今都轉(zhuǎn)虧為贏。
在機(jī)制創(chuàng)新上，公司今后還打算從稅后利潤(rùn)中提取5%，以股權(quán)方式獎(jiǎng)勵(lì)給中層以上管理精英。
集團(tuán)管理東阿阿膠大量應(yīng)用外腦的作用，提升公司的經(jīng)營(yíng)和管理水平。如，委托清華大學(xué)做企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；花費(fèi)1000多萬元委托北京合佳公司建立公司的erp（企業(yè)資源計(jì)劃）企業(yè)現(xiàn)代化管理系統(tǒng)；請(qǐng)上海亞商咨詢公司制定市場(chǎng)營(yíng)銷策劃方案等。
該公司重視營(yíng)銷工作，營(yíng)銷副總裁年薪30萬元，是其他副總的10倍。該公司努力調(diào)整營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，科學(xué)分配營(yíng)銷職能，加大市場(chǎng)開發(fā)力度。銷售總部下設(shè)市場(chǎng)部等組織機(jī)構(gòu)，并將駐外辦事處由上年度的10個(gè)增加到40個(gè)，新增業(yè)務(wù)營(yíng)銷經(jīng)理50名，招聘當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷終端服務(wù)人員200名，以搞活搞實(shí)末端銷售，使?fàn)I銷工作向城鄉(xiāng)市場(chǎng)的縱深邊遠(yuǎn)薄弱區(qū)域延伸。公司成立專職epo銷售機(jī)構(gòu)，開展形式多樣化的銷售宣傳。新產(chǎn)品佳林豪（rhepo）全面啟動(dòng)進(jìn)入各大城市醫(yī)藥部門，逐漸被市場(chǎng)接受。
（三）雙星集團(tuán)
概況雙星集團(tuán)現(xiàn)擁有員工3萬人，是目前我國(guó)規(guī)模最大的、擁有130多個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體的“以鞋業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)”的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，自1983年主動(dòng)進(jìn)入市場(chǎng)以來，遵循市場(chǎng)規(guī)律、行業(yè)規(guī)律，不斷實(shí)施多元化、全球化、名牌化的發(fā)展戰(zhàn)略，建立了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的運(yùn)行機(jī)制，創(chuàng)立了自己的企業(yè)管理理論和雙星企業(yè)文化，因此不論是經(jīng)濟(jì)過熱還是過冷，不論是市場(chǎng)火爆還是低迷，雙星始終保持了高速、持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。16年來，雙星的銷售收入由3900萬元增加到21億元，增長(zhǎng)55倍；利稅總額由770萬元增加到2.1億元，增長(zhǎng)16倍；累計(jì)上繳利稅達(dá)8億元，相當(dāng)于在沒有向國(guó)家伸手要一分錢的情況下，向國(guó)家上交了60多個(gè)1983年的橡膠九廠；出口創(chuàng)匯由175美元增加到5000萬美元，增長(zhǎng)了28倍；資產(chǎn)總額由不足l000萬元增加到19.5億元，增長(zhǎng)95倍；凈資產(chǎn)由800萬元猛增至近7億元，相當(dāng)于80多個(gè)當(dāng)年的橡膠九廠。
戰(zhàn)略部署雙星實(shí)現(xiàn)六大鞋并舉(硫化鞋、冷粘鞋、皮鞋，布鞋、注射鞋、專業(yè)鞋)；第一個(gè)通過國(guó)家is09000質(zhì)量認(rèn)證體系，并獲輕工業(yè)國(guó)家出入境商品免檢資格，成為同行業(yè)和青島市自營(yíng)出口企業(yè)第一個(gè)創(chuàng)匯大戶；現(xiàn)擁有同行業(yè)唯一國(guó)家級(jí)技術(shù)開發(fā)中心，產(chǎn)品達(dá)到l000多個(gè)品種、3000多個(gè)花色，年產(chǎn)量達(dá)到5000多萬雙。在國(guó)內(nèi)外旅游品牌的市場(chǎng)綜合占有率、市場(chǎng)銷售份額、市場(chǎng)覆蓋面三項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中，雙星均達(dá)到第一位，雙星品牌價(jià)值21.28億元。雙星堅(jiān)持走向全國(guó)，哪兒有市場(chǎng)，哪兒就有雙星。目前已形成了山東雙星、華東雙星、華北雙星、東北雙星、西南雙星、中南雙星、中原雙星的“大雙星發(fā)展格局”。雙星已擁有了130多條生產(chǎn)線、七大鞋城、七大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)區(qū)、47個(gè)國(guó)內(nèi)分公司、10個(gè)國(guó)外分公司、1000多個(gè)連鎖店。
雙星的主業(yè)為鞋業(yè)，占集團(tuán)總產(chǎn)值70%，銷售利潤(rùn)率為10%左右，附加值較低，因此，近兩年雙星自身的規(guī)模不擴(kuò)張，也不進(jìn)行技術(shù)改造投入，而是根據(jù)市場(chǎng)需求，通過“品牌經(jīng)營(yíng)”增加鞋業(yè)產(chǎn)量。雙星在全國(guó)同行業(yè)中第一個(gè)實(shí)施戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移，發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)，大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)已涉及金融、房地產(chǎn)、旅游等30多個(gè)行業(yè)。
集團(tuán)組織及管理體制雙星集團(tuán)管理體制采用集權(quán)化程度較高的模式。雙星集團(tuán)公司董事長(zhǎng)（兼黨委書記）汪海由青島市政府任命，無任職期限限制，其業(yè)績(jī)考核依據(jù)他與市政府簽定的目標(biāo)責(zé)任書。目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)包括利潤(rùn)、資產(chǎn)保值增值、資產(chǎn)負(fù)債率、利用外資、安全、計(jì)劃生育等。與目標(biāo)責(zé)任掛鉤的還有，青島市在“優(yōu)秀企業(yè)家”等稱號(hào)評(píng)比上實(shí)現(xiàn)“一票否決制”，即董事長(zhǎng)的目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)有一項(xiàng)不完成，就被否決。董事會(huì)負(fù)責(zé)審批重大投資，及任免副總、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師等職務(wù)。
雙星集團(tuán)公司的總經(jīng)理由市政府提名委派，任期三年?？偨?jīng)理任職情況由董事會(huì)進(jìn)行考查、考核。總經(jīng)理提名子公司主要管理人員，要報(bào)董事會(huì)任命。目前未設(shè)監(jiān)事會(huì)，只有政府的審計(jì)特派員。
雙星集團(tuán)總部下設(shè)的職能部門有：綜合管理部、資產(chǎn)財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部、工會(huì)人教部、政工部、質(zhì)量監(jiān)督部、技術(shù)開發(fā)中心、名牌發(fā)展管理部。
在母子公司利益關(guān)系上，子公司需上繳母公司占銷售收入2%的管理費(fèi)。原則上，子公司不允許虧損，虧損則停發(fā)工資，進(jìn)行整改，直至更換子公司的主要經(jīng)營(yíng)者。
雙星集團(tuán)的子公司或企業(yè)有：房地產(chǎn)發(fā)展公司、雙星染織公司、雙星醫(yī)院、雙星進(jìn)出口公司、印刷包裝公司、中星廣告公司、科技商貿(mào)公司、雙星玻璃公司、雙星制衣公司、雙星超市、雙星家具城、旅游服務(wù)公司、雙星旅游渡假村、雙星城、雙星熱力廠、雙星機(jī)械廠、雙星模具廠、雙星酒業(yè)公司、雙星運(yùn)輸總公司。
二、山東國(guó)企考察后的幾點(diǎn)感受
從海爾集團(tuán)、東阿阿膠集團(tuán)、雙星集團(tuán)以上考察情況來看，歸納山東之行的總體感受，一言以蔽之---只有能夠逮耗子的貓，才可能稱得上好貓；否則，無論外表多么浮華的貓充其量具有供人馴養(yǎng)、觀賞的價(jià)值。企業(yè)制度亦然。“企業(yè)制度”規(guī)定了企業(yè)各種資源的組織形式。我們?nèi)绻x擇有利于發(fā)展生產(chǎn)力，有利于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)資源組織形式，那么，至少不能無視這三家企業(yè)給我們的一些啟示：
（一）這三家企業(yè)集團(tuán)不是簡(jiǎn)單、機(jī)械、片面地理解“企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范、完善”，不搞形式主義和形而上學(xué)的一套東西，不盲目追風(fēng)趕潮，而是遵從企業(yè)運(yùn)做的自身規(guī)律，來確定本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念、組織架構(gòu)和管理模式等。因而，它們能夠在不同的行業(yè)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，通過不同的發(fā)展途徑，取得各自的公司成長(zhǎng)業(yè)績(jī)。而這確確是檢驗(yàn)企業(yè)制度安排是否妥當(dāng)?shù)奈ㄒ粯?biāo)準(zhǔn)！
海爾在國(guó)內(nèi)家電同行們大搞價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，能夠始終堅(jiān)持打“海爾.中國(guó)造”的國(guó)際牌。東阿阿膠能夠走出偏僻地域，追蹤21世紀(jì)的發(fā)展趨勢(shì)，廣泛吸納社會(huì)的先進(jìn)技術(shù)資源，變企業(yè)劣勢(shì)為發(fā)展優(yōu)勢(shì)。雙星則能抓住地處海邊旅游城市的地緣優(yōu)勢(shì)，發(fā)展關(guān)聯(lián)的第三產(chǎn)業(yè)。這三家企業(yè)從各自的具體情況出發(fā)，選擇了各自對(duì)應(yīng)的企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的具體安排形態(tài)。
“發(fā)展是硬道理”，改革為發(fā)展服務(wù)。企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置，要服務(wù)和服從于“企業(yè)協(xié)調(diào)快速運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)效益穩(wěn)步持續(xù)提高”這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)的宗旨。樹立了這樣的思想后，國(guó)企才能象海爾、東阿阿膠那樣，大膽放開手腳，在國(guó)企改革道路上闊步前行，一路走好。對(duì)于一些背負(fù)“沉重歷史感”的老國(guó)企而言，要注重企業(yè)創(chuàng)新---尊重歷史，但不為歷史捆住手腳。具體一點(diǎn)說，在管理體制上，要果敢地對(duì)企業(yè)管理的歷史經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)“揚(yáng)棄”---保留和發(fā)展還具有生命力的經(jīng)驗(yàn)；剔除不合時(shí)宜的那一部分。在用人機(jī)制、分配機(jī)制等方面，要將企業(yè)功臣的歷史作用以一次性補(bǔ)償?shù)姆绞疆嬕粋€(gè)句號(hào)；把企業(yè)未來發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)留給“能夠真正促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)的一班人”---避免年齡、學(xué)歷、性別等種種歧視。企業(yè)制度要順應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化、信息化的要求。要加強(qiáng)研究“新經(jīng)濟(jì)”特點(diǎn)和wto的影響（尤其是，以網(wǎng)絡(luò)化為技術(shù)特征的新經(jīng)濟(jì)，為企業(yè)追求“全球化市場(chǎng)商機(jī)”、“管理扁平化”和“邊際成本最小化”創(chuàng)造了無限的可能性）；以及研究與國(guó)內(nèi)外社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)的企業(yè)制度的變遷；進(jìn)而研究它們對(duì)企業(yè)制度創(chuàng)新提出的許多新課題，實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新。
（二）企業(yè)制度的靈魂是企業(yè)文化；企業(yè)文化的內(nèi)核是企業(yè)精神；企業(yè)精神的象征是企業(yè)領(lǐng)袖（企業(yè)家）。企業(yè)只有選擇有一個(gè)好的企業(yè)領(lǐng)袖人物，才能有相應(yīng)的企業(yè)精神、企業(yè)文化和企業(yè)制度的形成和發(fā)展，也才能有企業(yè)的發(fā)展壯大。
考察三家企業(yè)的總裁張瑞敏、劉維志、汪海三人起到了作為中國(guó)企業(yè)家所應(yīng)有的巨大作用。他們的共性特點(diǎn)是：一手把企業(yè)做大，在本企業(yè)中具有令人信服的感召力；具有不斷研究新環(huán)境、新資源，并與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合的求實(shí)精神；具有敢于突破自我，力爭(zhēng)把企業(yè)做大、做強(qiáng)的奉獻(xiàn)意識(shí)。
（三）這三家企業(yè)處理集團(tuán)體制的差異性啟示我們：處理母公司和各子公司的關(guān)系，適宜根據(jù)不同的行業(yè)和產(chǎn)品特征、不同的產(chǎn)權(quán)組織結(jié)構(gòu)、不同的目標(biāo)市場(chǎng)地理區(qū)域、以及在不同的歷史時(shí)期，分別設(shè)置各自有針對(duì)性的管理體制，避免“簡(jiǎn)單化、一刀切”。
規(guī)范決策管理體系，加強(qiáng)事前規(guī)劃，強(qiáng)化決策前期調(diào)研和專家參與決策的作用，提高決策和各項(xiàng)管理工作的科學(xué)性，避免主觀隨意性。同時(shí)避免對(duì)集團(tuán)各子公司決策過程的過多行政干預(yù)。保證原始所有權(quán)、公司財(cái)產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)的人格化載體---出資人、公司法人、經(jīng)理層各自履行其相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)，“各負(fù)其責(zé)，協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，有效制衡”。
母公司對(duì)各子公司的管理，原則上主要界定在：審批子公司發(fā)展規(guī)劃；審批子公司重大投資決策；確定子公司投資回報(bào)率；管理子公司副總經(jīng)理以上的主要經(jīng)營(yíng)者。
企業(yè)集團(tuán)要盡量避免和防止多余的管理層次和拖拉的決策過程。在職能部門型、事業(yè)部型、控股公司型這三種公司組織結(jié)構(gòu)的類型中，普遍有類似海爾集團(tuán)那樣向事業(yè)部結(jié)構(gòu)發(fā)展的傾向。原因是，職能部門型組織結(jié)構(gòu)隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，總部負(fù)擔(dān)越來越重，成本上升，而且難以適應(yīng)開拓新市場(chǎng)的需要。而按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分的事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)靈活性較好，應(yīng)變能力較強(qiáng)。
（四）這三家企業(yè)的共同特點(diǎn)是，企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)及機(jī)制，并與較完善配套的分配機(jī)制相結(jié)合。
能否建立國(guó)企集團(tuán)科學(xué)的用人制度是規(guī)范國(guó)企制度的關(guān)鍵。尤其是如何最大限度地保證把遵紀(jì)守法、服從公司利益而又具有主觀能動(dòng)性和真才實(shí)學(xué)的人推選到領(lǐng)導(dǎo)職位上。辦法之一是對(duì)國(guó)企集團(tuán)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)資格作出具體規(guī)定。辦法之二可設(shè)高級(jí)管理者資格股，即要求集團(tuán)有關(guān)高級(jí)管理人員必須擁有一個(gè)最低數(shù)額的公司股份，作為其資格限制，把其行為能力及其效果與他的個(gè)人損益聯(lián)系起來。若因自身玩忽職守或擅自行動(dòng)，給公司經(jīng)營(yíng)造成了損失，則其資格股就作為對(duì)公司的部分賠償。辦法之三是總公司和子公司董事會(huì)成員的投票決策要記錄在案，并承擔(dān)責(zé)任。第四是建立高級(jí)管理人員更換制度和靈活的罷免制度。第五是把推選領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的權(quán)力交給職工代表大會(huì)。
（五）借鑒這三家企業(yè)集團(tuán)支配財(cái)權(quán)的經(jīng)驗(yàn)，合理安排集團(tuán)的財(cái)權(quán)。首先是執(zhí)行《公司法》、《會(huì)計(jì)法》等有關(guān)法律法規(guī)，如，公司稅后利潤(rùn)的分配，嚴(yán)格按照彌補(bǔ)虧損、提取公積金、提取法定公益金和按股東出資比例分配的順序進(jìn)行。其次，母公司根據(jù)全資和控股的不同，以及各子公司的行業(yè)特點(diǎn)不同等情況，宜采取不同的財(cái)務(wù)集中政策，不宜全部采用高度集中的財(cái)務(wù)政策。原因是：①母公司的決策和管理人員無法對(duì)多元化的各產(chǎn)業(yè)同時(shí)全部實(shí)施高效的專業(yè)化管理；②有活力的子公司希望保持長(zhǎng)期增長(zhǎng)，必須保留其大部分稅后利潤(rùn)；③企業(yè)缺乏財(cái)務(wù)獨(dú)立性，勢(shì)必給子公司的經(jīng)理和管理人員的積極性和責(zé)任感帶來負(fù)效應(yīng)。
集團(tuán)下屬有活力的公司的利潤(rùn)和現(xiàn)金余額，也不宜由母公司用于補(bǔ)貼已經(jīng)喪失活力的公司。對(duì)于政策性虧損和歷史原因虧損的子公司，給予補(bǔ)貼，取得負(fù)回報(bào)；而對(duì)于經(jīng)營(yíng)性虧損的單位，應(yīng)對(duì)其組織實(shí)施檢查、整頓、改組等措施。集團(tuán)建立完善企業(yè)金融機(jī)構(gòu)，為控股公司及其從屬企業(yè)之間進(jìn)行直接借貸創(chuàng)造方便條件也很有必要。
（六）改革國(guó)企政治工作管理體制?？疾斓娜移髽I(yè)的政工機(jī)構(gòu)和人員少而精，占用的辦公室和花費(fèi)的管理費(fèi)用等企業(yè)資源消耗較少，這與某些老國(guó)企形成鮮明對(duì)照---某些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母公司、子公司、孫公司的黨政工團(tuán)組織機(jī)構(gòu)層層疊疊，工作內(nèi)容、方式、手段十分陳舊，被吞噬的企業(yè)效益卻很龐大。
國(guó)企集團(tuán)為了既確保完成企業(yè)效益不斷增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)使命；又完成政令暢通、穩(wěn)定社會(huì)的政治使命，應(yīng)將“改革國(guó)企政治工作體制”納入國(guó)企集團(tuán)管理體制創(chuàng)新的體系之中。特別是特大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用現(xiàn)代電信、電視、網(wǎng)絡(luò)等手段改革其政治工作體制和管理體制很有必要。改革國(guó)企政治工作體制將有利于促進(jìn)良好的國(guó)企集團(tuán)企業(yè)文化的精髓---國(guó)企精神的建立；有利于在國(guó)企機(jī)制建設(shè)方面，在加大改革力度，完善配套的利益機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的同時(shí)，做到精兵簡(jiǎn)政，合理安排信仰機(jī)制和權(quán)力機(jī)制；也有利于在政府公關(guān)、社團(tuán)交往、企業(yè)交易信用等方面，建立更好的社會(huì)企業(yè)形象。
篇二 德國(guó)企業(yè)文化分析報(bào)告考察2750字
企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)員工普遍認(rèn)同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和。企業(yè)文化無處不在，它像一只無形的手掌控著企業(yè)的命運(yùn)，決定著企業(yè)的未來。企業(yè)文化與一定的社會(huì)意識(shí)形態(tài)密切相關(guān)，不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)一定有著優(yōu)秀的文化基因，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。2023年9月16日至29日，中航大學(xué)馬克思主義學(xué)院首期理論進(jìn)修班赴德國(guó)考察，先后考察了聯(lián)邦航空航天協(xié)會(huì)、鋼鐵工業(yè)聯(lián)合會(huì)、波茨坦工商聯(lián)合會(huì)、漢堡空客公司、蒂森克虜伯vdm公司等社會(huì)團(tuán)體和企業(yè)，對(duì)德國(guó)企業(yè)文化有了一定程度的了解，現(xiàn)將我們的收獲和體會(huì)匯報(bào)如下：
德國(guó)是歐洲發(fā)達(dá)的老牌資本主義國(guó)家，擁有諸如西門子、克虜伯、奔馳、大眾等眾多的世界知名企業(yè)。這些企業(yè)歷史悠久，實(shí)力雄厚，在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上發(fā)揮著重要的作用，“德國(guó)制造”成為“精品制造”的代名詞。通過考察和學(xué)習(xí)，我們對(duì)德國(guó)企業(yè)文化有了一定的了解和認(rèn)識(shí)。
一、德國(guó)企業(yè)文化的形成
德國(guó)企業(yè)文化的形成與地域環(huán)境、宗教信仰、民族特性密切相關(guān)。首先，歐洲文藝復(fù)興運(yùn)動(dòng)和法國(guó)資產(chǎn)階級(jí)大革命帶來的民主、自由等價(jià)值觀，對(duì)德國(guó)企業(yè)文化的產(chǎn)生和發(fā)展產(chǎn)生了很大的影響。其次，德國(guó)強(qiáng)調(diào)依法治國(guó)、注重法制教育、強(qiáng)調(diào)法制管理，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下長(zhǎng)期形成的完備的法律體系，為建立注重誠(chéng)信、遵守法律的企業(yè)文化奠定了基礎(chǔ)。再次，宗教主張的博愛、平等、勤勞、節(jié)約等價(jià)值觀念，在很大程度上影響了德國(guó)企業(yè)文化的產(chǎn)生與發(fā)展。此外，日爾曼民族長(zhǎng)期形成的講究信用、嚴(yán)謹(jǐn)、追求完美的行為習(xí)慣，使企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)銷售到售后服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，無不滲透著一種嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的作風(fēng)，體現(xiàn)著嚴(yán)格按照規(guī)章制度處理問題的認(rèn)真態(tài)度。這幾個(gè)方面的結(jié)合，形成了德國(guó)企業(yè)冷靜、理智和近乎保守的認(rèn)真、刻板、規(guī)范的文化傳統(tǒng)。
二、德國(guó)企業(yè)文化的主要內(nèi)容和特點(diǎn)
2.精品文化。德國(guó)企業(yè)精益求精的價(jià)值觀已深入人心，成為員工的一種自覺行為，也成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一是高度重視產(chǎn)品質(zhì)量。強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)已成為其企業(yè)文化的核心內(nèi)容，深深植根于廣大員工的心中。德國(guó)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量控制，并細(xì)化到每個(gè)環(huán)節(jié)，追求完美。他們認(rèn)為沒有物廉價(jià)美的產(chǎn)品，只有精品和次品。他們的許多產(chǎn)品都是以精取勝，成為世界知名品牌。比如雙立人刀具，成為德國(guó)觀光客必帶的紀(jì)念品。二是高度重視員工培訓(xùn)。德國(guó)企業(yè)都有自己的員工培訓(xùn)計(jì)劃，并特別注重對(duì)技術(shù)員工能力的培養(yǎng)，提高他們解決實(shí)際問題的能力，成為技術(shù)精湛的操作工。德國(guó)企業(yè)培訓(xùn)還有一項(xiàng)十分重要的任務(wù)，就是讓員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀。漢堡空客公司招聘新技術(shù)員工要經(jīng)過3年時(shí)間的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)各種技術(shù)理論和實(shí)際操作。蒂森克虜伯vdm公司新員工要進(jìn)行半年的培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后才能上崗。三是高度重視技術(shù)研發(fā)。德國(guó)研發(fā)經(jīng)費(fèi)占國(guó)民生產(chǎn)總值的比例居世界前列。德國(guó)人相信研發(fā)決定企業(yè)未來，因而不論經(jīng)濟(jì)如何不景氣，也不削減研發(fā)費(fèi)用，并在研究中重視獨(dú)創(chuàng)性和高度專業(yè)性，最大限度地發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造潛力，而且非常重視研發(fā)的經(jīng)濟(jì)性。
3.實(shí)用文化。德國(guó)企業(yè)務(wù)實(shí)，他們將企業(yè)文化建設(shè)融入企業(yè)管理，注重實(shí)際內(nèi)容，不拘泥于具體形式，力求簡(jiǎn)潔。他們用精益求精的技術(shù)，務(wù)實(shí)的態(tài)度和忠誠(chéng)的敬業(yè)精神進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。通過考察，我們能從德國(guó)企業(yè)管理的方方面面感知到企業(yè)文化的影響力。德國(guó)企業(yè)嚴(yán)格按章辦事，也使人與人之間的關(guān)系更加簡(jiǎn)單化，我們到一些社團(tuán)組織和企業(yè)參觀，發(fā)現(xiàn)室內(nèi)裝飾風(fēng)格都非常簡(jiǎn)潔實(shí)用，辦公場(chǎng)所大量使用玻璃墻和玻璃窗，使工作具有相當(dāng)高的透明度。
4.誠(chéng)信文化。德國(guó)企業(yè)遵守制度、信守承諾、嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)，在國(guó)際上具有良好的口碑。誠(chéng)信是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，也是現(xiàn)代企業(yè)必備的品質(zhì)，德國(guó)企業(yè)重視企業(yè)形象，要求員工誠(chéng)信，不能容忍欺騙行為，上下級(jí)之間彼此信任，能夠成為一個(gè)組織嚴(yán)密、分工有序、相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)。
三、德國(guó)企業(yè)文化對(duì)中航工業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的啟示
當(dāng)前，中航工業(yè)確立了“兩融、三新、五化、萬億”的戰(zhàn)略，目標(biāo)旨在建立具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。我們要學(xué)習(xí)和借鑒德國(guó)企業(yè)文化中的優(yōu)良成分，為優(yōu)化集團(tuán)文化所用。
1.企業(yè)文化必須順應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)制度發(fā)展的需要。在走向現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，我們不僅要實(shí)現(xiàn)制度重建、資產(chǎn)重組，而且還要依靠思想觀念、道德觀念、文化力量和精神力量，注重經(jīng)濟(jì)形式和文化素質(zhì)的整合。實(shí)踐證明，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國(guó)家中創(chuàng)立和發(fā)展起來的企業(yè)文化理論，最能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行，最能發(fā)揮它的功能和作用，德國(guó)企業(yè)文化就是如此。目前，中航工業(yè)提出了三大轉(zhuǎn)變，三大跨越，其中第一條就是“由傳統(tǒng)國(guó)企向現(xiàn)代跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變”，我們僅僅從企業(yè)組織形式這個(gè)“殼”上進(jìn)行轉(zhuǎn)變是不夠的，要從文化體系這個(gè)“魂”上進(jìn)行深度變革，倡導(dǎo)制度文化、誠(chéng)信文化等市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度所必需的文化，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，使文化成為推動(dòng)中航工業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大力量。
2.學(xué)習(xí)德國(guó)企業(yè)文化，應(yīng)學(xué)其精髓為我所用。第一，要學(xué)習(xí)德國(guó)企業(yè)的“精品制造”理念。德國(guó)企業(yè)掌握高端核心技術(shù)，制定流程和標(biāo)準(zhǔn)，將低端制造放在低成本的國(guó)家和地區(qū)生產(chǎn)，用高質(zhì)量和高技術(shù)含量吸引巨大的購(gòu)買力，獲得高額利潤(rùn)。當(dāng)今世界的競(jìng)爭(zhēng)已成為核心技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，中航工業(yè)要想獲得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，在國(guó)際舞臺(tái)占有一席之地，必須提升核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)能力，制造精品，打造品牌。要想打造精品，必須高度重視質(zhì)量控制，倡導(dǎo)質(zhì)量文化。必須加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，通過提高員工素質(zhì)提升產(chǎn)品品質(zhì)。必須重視新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)。用技術(shù)領(lǐng)先帶來產(chǎn)品領(lǐng)先。第二，要學(xué)習(xí)德國(guó)企業(yè)強(qiáng)烈的“制度與流程”意識(shí)。我們多數(shù)企業(yè)在管理上還偏粗放，制度的剛性不夠，導(dǎo)致效率低下，要學(xué)習(xí)德國(guó)的流程管理，實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化。第三，要學(xué)習(xí)德國(guó)企業(yè)“嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)”的作風(fēng)。將管理的重心放在關(guān)注企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理上，刪繁就簡(jiǎn)，優(yōu)化流程，減少形式主義，提高企業(yè)的整體效率和效益。
3.學(xué)習(xí)德國(guó)企業(yè)文化，要注重與中國(guó)傳統(tǒng)文化相融合。中華民族五千年的文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，重人性，講人情，守倫理，克己復(fù)禮，追求平和中庸之道。雖然當(dāng)前發(fā)達(dá)的西方國(guó)家走在了世界的前列，但中華文化自有其博大厚重，兼容并舉的優(yōu)越性，很難說哪種文化更先進(jìn)。但就順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度要求而言，德國(guó)企業(yè)文化更具有優(yōu)勢(shì)。中航工業(yè)要充分學(xué)習(xí)和借鑒德國(guó)企業(yè)文化，但不能生搬硬套，既要學(xué)其精華，又要注重與中國(guó)的傳統(tǒng)文化和國(guó)情相融合，形成符合中國(guó)國(guó)情的現(xiàn)代企業(yè)制度文化。中航工業(yè)要把這個(gè)“內(nèi)功”做好、做足，當(dāng)內(nèi)外兼修達(dá)到一定程度時(shí)，中航工業(yè)實(shí)現(xiàn)“融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈”的戰(zhàn)略將水到渠成。
4.實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略，必須建立一支高素質(zhì)的國(guó)際化人才隊(duì)伍。學(xué)習(xí)與合作是獲得競(jìng)爭(zhēng)力最有效途徑。中航工業(yè)實(shí)施國(guó)際化開拓戰(zhàn)略，必須要擁有一批能夠理解西方文化，具有國(guó)際化意識(shí)以及國(guó)際一流知識(shí)結(jié)構(gòu)的國(guó)際化人才，要加強(qiáng)對(duì)國(guó)際化人才的培養(yǎng)和諸備，建立一支優(yōu)秀的國(guó)際化人才隊(duì)伍。
篇三 關(guān)于集團(tuán)學(xué)習(xí)考察國(guó)企黨建調(diào)研報(bào)告5150字
隨著國(guó)有企業(yè)不斷發(fā)展，產(chǎn)權(quán)多元化的股份合作制企業(yè)逐步發(fā)展，新的企業(yè)制度的運(yùn)行給企業(yè)黨建工作提出了許多新的課題，企業(yè)黨建工作面臨著新的挑戰(zhàn)。為抓好濱海新區(qū)企業(yè)的發(fā)展，提升天津的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，我們__于__年_月_日到汽輪動(dòng)力集團(tuán)開始了為期_天的考察學(xué)習(xí)工作。通過調(diào)查研究，我們基本掌握了汽輪集團(tuán)黨建工作的相關(guān)做法和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我市國(guó)企黨建工作有很好的參考借鑒作用?，F(xiàn)將這次的調(diào)研情況匯報(bào)如下：
一、汽輪集團(tuán)黨建工作的具體做法
杭汽輪集團(tuán)是一家以裝備制造為核心，集技、工、貿(mào)為一體的大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，擁有成員企業(yè)16家，產(chǎn)業(yè)涉及工業(yè)汽輪機(jī)制造、發(fā)電設(shè)備制造、電子真空管制造、進(jìn)出口貿(mào)易、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域。集團(tuán)己連續(xù)七年進(jìn)入“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”、“中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)100強(qiáng)”、“中國(guó)機(jī)械100強(qiáng)”，獲“全國(guó)創(chuàng)建和諧勞動(dòng)關(guān)系示范企業(yè)”、“全國(guó)模范職工之家”、中國(guó)工業(yè)黨建先鋒企業(yè)、浙江省創(chuàng)建“四好”班子先進(jìn)、浙江省政研工作先進(jìn)、省市“發(fā)展強(qiáng)、黨建強(qiáng)”重點(diǎn)培育企業(yè)、省市文明單位、市先進(jìn)基層黨組織、“市功勛企業(yè)”等榮譽(yù)稱號(hào)、全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)文化成果獎(jiǎng)等榮譽(yù)
該集團(tuán)現(xiàn)有職工4927人，黨員1452名。集團(tuán)公司黨委下轄2個(gè)黨委，6個(gè)黨總支，56個(gè)黨支部，以強(qiáng)化黨建工作，緊密團(tuán)結(jié)全體上下職工干部共同推動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展。集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入實(shí)現(xiàn)455億元，利潤(rùn)20.49億元，利稅24.46億元，集團(tuán)總資產(chǎn)240億元，員工的年收入10.44萬元/人年。主要黨建工作做法有：
(一)堅(jiān)持建設(shè)“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子，充分發(fā)揮黨員干部的先鋒作用
“火車跑得快全靠車頭帶”。該集團(tuán)深深認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)企業(yè)建設(shè)的至關(guān)重要作用。因此，該集團(tuán)黨委堅(jiān)持黨管干部，黨管人才，抓好干部任前及試用期的考察與公示工作，抓好民主評(píng)議干部工作，發(fā)揮民主管理監(jiān)督的作用，努力建設(shè)“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子。通過打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，全方位、多層次地開展學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作。將干部政治理論學(xué)習(xí)、管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)及兩級(jí)中心組集中學(xué)習(xí)講座，融入在集團(tuán)的每年度教育大綱中予以執(zhí)行落實(shí)。進(jìn)一步提升了領(lǐng)導(dǎo)班子的綜合能力和整體素質(zhì)。
(二)有效開展“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”活動(dòng)，夯實(shí)基層黨建工作
該集團(tuán)堅(jiān)持“發(fā)展強(qiáng)、黨建強(qiáng)”，在廣大黨員干部職工中開展“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”活動(dòng)。通過發(fā)揮黨組織及黨員干部的先鋒模范作用，進(jìn)一步帶領(lǐng)全體員工在本職崗位上，不斷突破、創(chuàng)新，夯實(shí)自己的工作技能，為公司的發(fā)展進(jìn)一步奠定基礎(chǔ)。公司近幾年在技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場(chǎng)、化解市場(chǎng)管理風(fēng)險(xiǎn)方面均取得不錯(cuò)的成效。
(三)構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
21世紀(jì)是人才競(jìng)爭(zhēng)的世紀(jì)。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工建立正確的核心價(jià)值觀，轉(zhuǎn)變成實(shí)際的生產(chǎn)力有深遠(yuǎn)的影響。因此，該集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，不忘構(gòu)建自己的“三氣”、“三精”、“共建共享”等先進(jìn)企業(yè)文化理念。加強(qiáng)對(duì)人才的培養(yǎng)工作，企業(yè)文化得到了繁榮的發(fā)展，企業(yè)建設(shè)和文化建設(shè)能夠互相促進(jìn)、發(fā)展。
(四)民主管理，抓好黨風(fēng)廉政建設(shè)
該企業(yè)嚴(yán)格要求其領(lǐng)導(dǎo)班子落實(shí)黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制，強(qiáng)化廉潔從業(yè)規(guī)定，堅(jiān)持“糾防結(jié)合、注重預(yù)防”的方針，以強(qiáng)化對(duì)權(quán)力運(yùn)行的制約和監(jiān)督為重點(diǎn)，把現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管控引入黨風(fēng)廉政建設(shè)，探索企業(yè)廉政風(fēng)險(xiǎn)事前定位、事中控制、事后考核的路子，規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)干部權(quán)力運(yùn)作，嚴(yán)格執(zhí)行“三重一大”決策規(guī)定，認(rèn)真實(shí)施黨員代表大會(huì)、職工代表大會(huì)、廠務(wù)公開、平等協(xié)商等制度，暢通民主管理渠道，讓廣大職工參與到企業(yè)管理中，增強(qiáng)他們的工作積極性，形成有效的監(jiān)督機(jī)制。
二、當(dāng)前我市國(guó)企黨建工作存在的問題
我們?yōu)I海新區(qū)現(xiàn)有大中型國(guó)有企業(yè)主_家，共有黨員_名，占員工總數(shù)的_%，共有下屬黨委_個(gè)，下屬黨總支_個(gè)，下屬黨支部_個(gè)。雖然總體來說，濱海新區(qū)的各種類型的國(guó)有企業(yè)的黨建工作取得了很大的成績(jī)。但還是存在諸多問題，需要改進(jìn)。這樣，才能促進(jìn)企業(yè)的跨越式發(fā)展，深化我濱海新區(qū)經(jīng)濟(jì)改革建設(shè)。企業(yè)存在的問題主要有以下幾方面：
(一)部分企業(yè)單位黨建工作存在不平衡
從組織結(jié)構(gòu)上看，有的企業(yè)黨組織結(jié)構(gòu)不健全，特別是困難企業(yè)及中小國(guó)有企業(yè)情況比較嚴(yán)重。主要表現(xiàn)在：有的黨組織多年沒有進(jìn)行組織換屆，發(fā)展黨員數(shù)量不多;有的黨組織委員發(fā)生了變動(dòng)，也沒有及時(shí)增補(bǔ)。從組織生活看，有些比較困難的國(guó)有企業(yè)基本上沒有安排組織生活，有的企業(yè)主要負(fù)責(zé)人對(duì)過組織生活存在認(rèn)識(shí)偏差，不安排黨員過組織生活，上級(jí)有要求時(shí)，隨便安排一下活動(dòng)，內(nèi)容簡(jiǎn)單，沒有活力，對(duì)付了事。由于組織機(jī)構(gòu)不健全，組織生活不落實(shí)，黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用沒有得到有效發(fā)揮。此外，流動(dòng)黨員管理比較困難，有的黨員脫離了黨組織管理和教育。由于國(guó)有企業(yè)改革的不斷深化，“流動(dòng)黨員”越來越多。造成這個(gè)問題的原因：一是黨組織對(duì)停薪留職黨員、下崗黨員關(guān)心和送溫暖不夠，使他們成為被“遺忘”的角落。二是停薪留職黨員、下崗黨員客觀上由于生活所逼，需要找工作，找活干，黨組織開展活動(dòng)有的聯(lián)系不上，有的是借故不參加，使這些黨員游離于黨組織之外。三是有的企業(yè)黨組織對(duì)解除勞動(dòng)關(guān)系的黨員關(guān)心幫助不夠，沒有及時(shí)將黨組織關(guān)系轉(zhuǎn)移到居委會(huì)，使這部分黨員兩頭“掛空”，流動(dòng)黨員的管理也就出現(xiàn)了各種各樣的問題.
(二)基層黨支部書記隊(duì)伍建設(shè)有待進(jìn)一步加強(qiáng)
一些基層黨支部書記的素質(zhì)偏低，無法適應(yīng)企業(yè)改革發(fā)展的需要，不能充分發(fā)揮模范帶頭作用。這些基層黨支部書記理論基礎(chǔ)薄弱，業(yè)務(wù)能力較低，整體素質(zhì)不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要;同時(shí)部分黨支部書記職責(zé)意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)黨建工作不重視，不召開黨組織會(huì)議，不組織黨員學(xué)習(xí);有的基層黨支部書記，不注意學(xué)習(xí)，對(duì)黨建工作知識(shí)知之不多，知之不深，在開展工作時(shí)，解決問題的能力差;有的基層黨支部書記不注重知識(shí)更新、觀念更新，用老辦法去解決新問題，結(jié)果是問題越積越多。同時(shí)，少數(shù)基層黨支部書記黨性觀念不強(qiáng)，沒有發(fā)揮模范帶頭作用。經(jīng)營(yíng)困難的國(guó)有企業(yè)，由于黨員個(gè)人利益得不到保障，使部分黨員對(duì)黨組織有看法，有的黨員認(rèn)為黨組織都不要我了，我還要這個(gè)黨員干什么;有的甚至認(rèn)為“跟黨走，不如跟錢走”，有錢才是萬能的。在黨員中表現(xiàn)出：有的黨員不愿交黨費(fèi)，甚至要求減免黨費(fèi);有的黨員不愿意參加組織生活，特別是下崗黨員，組織紀(jì)律觀念非常淡薄，影響了組織生活制度的落實(shí);有的黨員沒有追求，不想當(dāng)先進(jìn)黨員，不愿當(dāng)先進(jìn)工作者。這些現(xiàn)象，影響黨員模范帶頭作用的發(fā)揮。
(三)部分企業(yè)單位黨建工作方式單一
在新的形勢(shì)下，一些國(guó)有企業(yè)黨組織仍沿用舊的活動(dòng)方式和工作模式，缺乏創(chuàng)新精神，不為黨員和職工歡迎，因而活動(dòng)效果不理想。由于方法的老套與陳舊，有些合資方也不樂意接受那種脫離生產(chǎn)的政治組織和活動(dòng)方法。因此，舊的脫產(chǎn)搞活動(dòng)、學(xué)習(xí)、開會(huì)的形式，已成為新時(shí)期國(guó)有企業(yè)黨建發(fā)展的一種阻礙。此外，一些國(guó)有企業(yè)不能將黨的工作的開展與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來，不能將黨的方針政策與企業(yè)的發(fā)展方向和改革創(chuàng)新緊密地結(jié)合起來，而是將黨的工作的開展視為獨(dú)立工作，只簡(jiǎn)單的進(jìn)行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的方式，不能有效地發(fā)揮黨建工作對(duì)企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)性作用。
(四)部分企業(yè)單位黨組織作用發(fā)揮不明顯
充分發(fā)揮黨組織在國(guó)有企業(yè)中的政治核心作用，這是由我們黨的執(zhí)政地位所決定的。但是，從目前濱海新區(qū)中小型國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)狀看，不論是從黨員的認(rèn)識(shí)上還是具體實(shí)踐上，都存在較大的問題。從認(rèn)識(shí)上看，個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為企業(yè)應(yīng)講究經(jīng)濟(jì)效益，追求最大利潤(rùn)，企業(yè)沒有效益，職工的利益就無法得到根本保證，職工的問題也就難以解決，從而少數(shù)企業(yè)主要負(fù)責(zé)人忽視黨建工作，不重視黨務(wù)工作者，每次減員增效都把著眼點(diǎn)放在削減政工干部隊(duì)伍身上;有的企業(yè)甚至很少召開黨組織會(huì)議，甚至以行政會(huì)議代替黨組織會(huì)議，等等。從實(shí)踐上看，一部分企業(yè)改制，由于成立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東大會(huì)，這“三會(huì)”的各項(xiàng)活動(dòng)都能正常開展，但黨組織活動(dòng)的開展卻被拋在腦后，黨組織參與重大問題的決策成為“虛設(shè)”。黨組織的核心指導(dǎo)作用無法得到有效和充分的發(fā)揮。
三、今后做好國(guó)企黨建工作的一些對(duì)策及建議
(一)結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作抓好基層黨組織的建設(shè)
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的中心是經(jīng)濟(jì)發(fā)展，是謀取經(jīng)濟(jì)利益和企業(yè)福利的最大化，因此，企業(yè)黨建工作就是要著重為企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)。企業(yè)黨組織要深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，自覺遵循黨的建設(shè)規(guī)律，全面協(xié)調(diào)持續(xù)地推進(jìn)基層黨的建設(shè)，使基層黨組織的各項(xiàng)工作更好地體現(xiàn)時(shí)代性、把握規(guī)律性、富于創(chuàng)造性，充分發(fā)揮基層黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，更好地把黨的基層組織資源、組織優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為發(fā)展優(yōu)勢(shì)、把組織活力轉(zhuǎn)化為發(fā)展活力。一方面圍繞企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)開展基層黨建工作，針對(duì)盈利能力弱、有虧損風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目要重點(diǎn)解決消滅虧損、降本增效的問題。建立健全“把黨員培養(yǎng)成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)骨干，把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)骨干培養(yǎng)成黨員”的雙向培養(yǎng)機(jī)制。另一方面，要為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展、維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，要充分發(fā)揚(yáng)政治民主，搞好黨內(nèi)監(jiān)督，防止腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，要對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值負(fù)責(zé)。
(二)強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，加強(qiáng)共產(chǎn)主義信仰教育
要解決企業(yè)在改革過程中部分黨員信仰動(dòng)搖，組織觀念淡化，先鋒模范作用得不到發(fā)揮的問題，必須加強(qiáng)教育。首先是要認(rèn)真抓好黨員信仰教育。黨組織要建立一套行之有效的教育管理機(jī)制，不斷向黨員宣傳黨的基本理論、基本路線、基本方針知識(shí)，增強(qiáng)黨員對(duì)黨的基本知識(shí)的掌握;其次是要利用多種形式教育黨員，使黨員教育管理活動(dòng)正規(guī)化、規(guī)范化、制度化，使他們能夠準(zhǔn)確的掌握黨的路線、方針、政策，認(rèn)識(shí)到國(guó)有企業(yè)必須加快改革，認(rèn)識(shí)到基層黨組織的作用。再者，是要教育黨員認(rèn)真履行黨員的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮先鋒模范作用。企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際財(cái)力，積極投入到公共事業(yè)當(dāng)中。首先，要解決好本企業(yè)的困難人群，充分發(fā)揮黨員的帶頭作用，為困難員工帶去組織的溫暖和關(guān)懷，凝聚企業(yè)的向心力。其次，還可以隨著自身實(shí)力的增加，積極投入到社會(huì)公益事業(yè)的建設(shè)上。如杭汽集團(tuán)一樣，履行好自身的社會(huì)責(zé)任，增強(qiáng)廣大黨員干部的黨性、社會(huì)責(zé)任感。
(三)切實(shí)夯實(shí)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和黨組織建設(shè)
要解決基層黨組織凝聚力和戰(zhàn)斗力不強(qiáng)，克服黨建工作不落實(shí)的現(xiàn)象。首先是要選準(zhǔn)配好企業(yè)一把手，對(duì)那某些工作不負(fù)責(zé)任、黨性觀念不強(qiáng)、群眾意見大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部，要堅(jiān)決撤換，把素質(zhì)好、作風(fēng)硬、會(huì)經(jīng)營(yíng)、善管理的同志選配到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。其次是要加強(qiáng)企業(yè)黨組織自身建設(shè)。要按照黨章的規(guī)定和要求及時(shí)抓好企業(yè)組織換屆;對(duì)有些黨組織委員缺位的及時(shí)增補(bǔ)再者是要加強(qiáng)對(duì)黨組織書記和黨務(wù)工作者的教育，切實(shí)提高他們的素質(zhì)。
(四)改進(jìn)工作方式，發(fā)揮黨組織作用
積極開展提合理化建議活動(dòng)，集中黨員、職工的意見建議，并通過黨組織書記或決策層的黨員向企業(yè)建言獻(xiàn)策，促進(jìn)企業(yè)健康有序發(fā)展。引導(dǎo)黨員積極開展?fàn)幭葎?chuàng)優(yōu)”、“黨員責(zé)任區(qū)”、“黨員先鋒崗”等活動(dòng)，鼓勵(lì)和組織黨員在本職崗位和急難險(xiǎn)重的任務(wù)中勇挑重?fù)?dān)，做到關(guān)鍵崗位有黨員、困難面前有黨員、突擊攻關(guān)有黨員，更好地發(fā)揮黨員在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的表率和帶動(dòng)作用。
(五)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)一步提高企業(yè)黨務(wù)工作者的工作水平
首先，企業(yè)要將黨建工作列入企業(yè)發(fā)展的重要工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特別是企業(yè)黨組織的主要領(lǐng)導(dǎo)要充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展和黨建工作之間的聯(lián)系，圍繞企業(yè)發(fā)展抓好本企業(yè)黨建的各項(xiàng)工作，著力保持黨的先進(jìn)性，著力凸顯黨組織的戰(zhàn)斗堡壘和黨員的先鋒模范作用。打造一支強(qiáng)有力的黨務(wù)工作隊(duì)伍，定期對(duì)黨務(wù)人員進(jìn)行黨務(wù)知識(shí)、工作能力方面的培訓(xùn)工作，通過相應(yīng)的績(jī)效考核制度，不斷規(guī)范工作行為，提升他們對(duì)自己工作的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)自身的責(zé)任感、緊迫感和工作意識(shí)。
(六)堅(jiān)持以人為本，積極培育優(yōu)秀的企業(yè)文化
企業(yè)要實(shí)現(xiàn)安全發(fā)展、和諧發(fā)展和科學(xué)發(fā)展，必須建設(shè)獨(dú)具特色的企業(yè)文化。企業(yè)黨組織要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化工作的領(lǐng)導(dǎo)，把企業(yè)文化建設(shè)融入企業(yè)發(fā)展、思想政治工作和精神文明建設(shè)的全過程。制定適合本企業(yè)實(shí)際的文化建設(shè)工作目標(biāo)，著力培育具有時(shí)代氣息、健康向上、各具特色的企業(yè)文化?？偨Y(jié)提煉企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值理念等，著力培養(yǎng)企業(yè)職工的團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，激發(fā)職工創(chuàng)造力。認(rèn)真制定和落實(shí)企業(yè)突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案，建立健全維護(hù)穩(wěn)定組織機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格落實(shí)維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定工作責(zé)任制。做好信訪工作，妥善解決歷史遺留問題。充分發(fā)揮基層黨組織和廣大黨員的作用，把矛盾化解在基層，積極維護(hù)企業(yè)和社會(huì)穩(wěn)定。依法保障和維護(hù)職工的合法權(quán)益。探索和完善維護(hù)職工合法權(quán)益和幫困救助工作機(jī)制，逐步建立困難職工群眾幫扶基金，關(guān)心下崗職工和困難職工生活，認(rèn)真做好下崗職工再就業(yè)工作。協(xié)調(diào)好出資人、企業(yè)和職工的關(guān)系。
篇四 對(duì)日、韓兩國(guó)企業(yè)信息管理的初步考察報(bào)告2100字
一、基本情況
在日本，考察團(tuán)首先參觀了東京證券交易所。東京證券交易所是繼美國(guó)紐約證券交易和英國(guó)倫敦證券 交易所之后的世界第三大證券交易所，曾經(jīng)有過1600多名交易員在交易大廳進(jìn)行交易的場(chǎng)面。但在成 功地實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理以后，目前整個(gè)東京證交所只剩下幾個(gè)計(jì)算機(jī)維護(hù)人員，所有的交易都轉(zhuǎn)移到 網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行。為保障計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的正常運(yùn)行，東京證交所同時(shí)準(zhǔn)備了兩套計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。
考察團(tuán)拜訪了日本最大的物流企業(yè)之一--日本通運(yùn)株式會(huì)社。日本通運(yùn)株式會(huì)社的前身是1872 年創(chuàng)立的陸運(yùn)元公社，1937年，正式創(chuàng)建日本通運(yùn)株式會(huì)社。目前，日本通運(yùn)在國(guó)內(nèi)擁有1400家 分公司，雇員47000多人，在海外33個(gè)國(guó)家擁有242家分公司，雇員7300多人，上年?duì)I業(yè)額 達(dá)到了1兆3897億6900萬日元，其陸運(yùn)、海運(yùn)、空運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)，市場(chǎng)占有率均為日本第一，宅急便 為日本第三。日本通運(yùn)早在1984年就建立了自己的信息網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)，通過廣泛的使用信息技術(shù)，包 括庫(kù)存管理系統(tǒng)、宅急便服務(wù)系統(tǒng)、鐵路集裝箱系統(tǒng)、一般貨物運(yùn)輸服務(wù)系統(tǒng)、海運(yùn)系統(tǒng)、空運(yùn)系統(tǒng)、顧 客物流系統(tǒng)等，大大提高了工作效率，可以在很短的時(shí)間內(nèi)，將顧客委托的貨物送達(dá)。
php研究所是松下幸之助先生于1946年創(chuàng)建的，主要宗旨是研究實(shí)現(xiàn)“和平、繁榮、幸?！薄?經(jīng)php研究所有關(guān)人員的介紹，考察團(tuán)對(duì)松下幸之助的經(jīng)營(yíng)思想有了進(jìn)一步的了解。同時(shí)，考察團(tuán)也對(duì) php研究所乃至整個(gè)松下電器的信息化程度進(jìn)行了了解。
另外，考察團(tuán)還與日本富士通株式會(huì)社、日本情報(bào)通信株式會(huì)社、大手株式會(huì)社、長(zhǎng)城咨詢株式會(huì) 社、芝株式會(huì)社、日中綜合開發(fā)株式會(huì)社和在日中國(guó)科學(xué)者聯(lián)盟等日方機(jī)構(gòu)的有關(guān)人員共同舉行了“中日 企業(yè)座談會(huì)”，就雙方關(guān)心的企業(yè)信息化和電子商務(wù)問題進(jìn)行了廣泛交流。
在韓國(guó)，考察團(tuán)拜訪了超易網(wǎng)絡(luò)公司。這是韓國(guó)最有影響的一家 b2b公司，創(chuàng)建于1999年10月，以提供電子商務(wù)平臺(tái)和技術(shù)解決方案為主要業(yè)務(wù)，其門戶網(wǎng)站名 為“超易網(wǎng)”，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是建設(shè)一個(gè)以中國(guó)____亞洲電子商務(wù)大聯(lián)盟，建立一個(gè)以中國(guó)為中心的電子 商務(wù)平臺(tái)，爾后再擴(kuò)展到全球。
在韓期間，考察團(tuán)還會(huì)見了大韓貿(mào)易協(xié)會(huì)的有關(guān)人士，并了解了其擁有的ec21網(wǎng)站。大韓貿(mào)易協(xié) 會(huì)擁有8萬多家公司會(huì)員，ec21網(wǎng)站是其擁有的韓國(guó)目前最大的電子商務(wù)平臺(tái)網(wǎng)站。考察團(tuán)還與超易 公司、韓國(guó)貿(mào)易協(xié)會(huì)共同舉辦了中韓企業(yè)網(wǎng)絡(luò)研討會(huì)，韓國(guó)產(chǎn)業(yè)資源部產(chǎn)業(yè)政策局局長(zhǎng)李載勛、韓國(guó)電子 商務(wù)振興廳廳長(zhǎng)崔太昌和韓國(guó)科學(xué)技術(shù)院李在奎教授出席研討會(huì)并講話，與會(huì)的其他8家韓國(guó)企業(yè)還就互 聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展前景和有關(guān)技術(shù)趨勢(shì)發(fā)表了演講，并同考察團(tuán)成員進(jìn)行了自由討論，尋求雙方相互合作和協(xié) 作的機(jī)會(huì)。
二、三點(diǎn)體會(huì)
1.日、韓企業(yè)在上網(wǎng)人口和使用深度方面超過國(guó)內(nèi)，尤其是日本的手機(jī)聯(lián)網(wǎng)發(fā)展很快。日本發(fā)展手 機(jī)上網(wǎng)不到一年，用戶已有550萬。日本電子商務(wù)的發(fā)展主流是b2b，b2c很少，日本模式是“傳 統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+商業(yè)+金融+網(wǎng)絡(luò)”。韓國(guó)只有5000多萬人口，計(jì)算機(jī)擁有量卻高達(dá)1200多萬臺(tái)。在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā) 展電子商務(wù)涉及法律、制度、體制、習(xí)慣等諸多問題，在日、韓也存在著一個(gè)摸索、探討的過程。特別是 金融信用如何適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展，仍是急待解決的一大問題。
2.將傳統(tǒng)企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)結(jié)合起來，從企業(yè)內(nèi)部最基本的管理做起來，將it技術(shù)在企業(yè)中的運(yùn)用 與原有的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方法結(jié)合起來，形成力量，對(duì)企業(yè)電子商務(wù)是非常重要的基礎(chǔ)工作。但國(guó)內(nèi)企業(yè)目前對(duì) it革命的認(rèn)識(shí)，與日、韓企業(yè)相比，仍有一定差距，科技人士認(rèn)識(shí)較快，企業(yè)界卻缺乏危機(jī)感。國(guó)內(nèi)企 業(yè)要實(shí)現(xiàn)信息化，首先要進(jìn)行一場(chǎng)思維革命，主要是要解決干部尤其是中高級(jí)干部的觀念。比如，有了 網(wǎng)絡(luò)，沒有物流管理基礎(chǔ)，電子商務(wù)的解決方案也難以實(shí)施，有了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，管理人員的觀念不適應(yīng)，電 子商務(wù)也搞不起來。
3.我國(guó)發(fā)展電子商務(wù)要走自己的路。在整個(gè)信息化、全球化潮流中，中國(guó)道路到底應(yīng)該怎么走？信 息化涉及各個(gè)層次，國(guó)家該干什么？企業(yè)該做什么？社會(huì)和個(gè)人如何適應(yīng)這個(gè)變化？不同的企業(yè)、不同的 企業(yè)應(yīng)該有自己的設(shè)想。必須結(jié)合中國(guó)自己的實(shí)際情況，結(jié)合自身的條件和特點(diǎn)，光靠網(wǎng)絡(luò)企業(yè)唱獨(dú)角戲 肯定是不行的，不同行業(yè)應(yīng)該聯(lián)合在一起發(fā)展。目前，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)發(fā)展的最大障礙不是技術(shù)，而 是觀念和管理基礎(chǔ)工作落后。
三、兩項(xiàng)初步成果
1.考察php研究所期間，代表團(tuán)成員對(duì)日本松下幸之助先生的經(jīng)營(yíng)觀念和管理經(jīng)驗(yàn)很感興趣，幾位同 志提出我會(huì)能否每年組織一個(gè)研討班到php研究所和松下公司進(jìn)行較為深入的學(xué)習(xí)、了解和研究。夏忠華 團(tuán)長(zhǎng)向日本php研究所的顧問山口先生提出了與其在日本共同舉辦松下經(jīng)營(yíng)觀念和管理經(jīng)驗(yàn)研討班的建議 ，山口先生很高興地答應(yīng)認(rèn)真研究并準(zhǔn)備具體落實(shí)如何實(shí)施這一建議。這一建議如果實(shí)施可由我會(huì)培訓(xùn)中 心具體負(fù)責(zé)，如果初次合作成功，可作為我會(huì)培訓(xùn)中心與日方交流的一個(gè)長(zhǎng)期性項(xiàng)目。
2.韓國(guó)超易公司(supermerce inc.)曾于今年4月份與我會(huì)簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟合作協(xié)議，該公司準(zhǔn)備在中 國(guó)設(shè)立辦事處和分公司，其總裁了解到我會(huì)正擬建中企聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)有限責(zé)任公司的情況后，很高興 與中企聯(lián)合公司合作共同實(shí)施雙方的合作協(xié)議，并努力組織韓國(guó)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)企業(yè)來華開展技術(shù)合作交流工 作。此意向擬與我會(huì)信息中心和中企聯(lián)合公司的負(fù)責(zé)人再詳談。
