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第1篇 工商所實施精細化監(jiān)管問題調研報告
工商所實施精細化監(jiān)管問題調研報告
工商所是工商行政管理部門的前沿陣地，是工商行政管理機關的派出機構。隨著經濟與社會的發(fā)展，社會分工越來越細，該如何全面履職盡責和實現(xiàn)職能到位，實施精細化監(jiān)管，是擺在工商所面前的一項重要課題。
一、精細化監(jiān)管的內涵和目標
精細化管理是一種理念，是建立在常規(guī)管理的基礎上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是規(guī)范化管理更高的一個層次。精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。我們實施精細化管理，就是要優(yōu)化工商所干部配置，落實崗位職責分工；明確各項業(yè)務流程，建立崗位考核和問責體系；加強部門協(xié)調配合，推行簡單化、流程化、定量化和信息化管理；實施有效的管理，以高效能的監(jiān)管樹立工商行政管理公平公正的執(zhí)法權威。
二、 落實監(jiān)管職能中存在的主要問題
一是重視不夠，體制機制不相適應。目前，普遍存在重執(zhí)法辦案輕內部監(jiān)管的現(xiàn)象。執(zhí)法辦案是硬指標，也容易定量化。內部監(jiān)管是軟指標，不易考核。工商所人員能按上級要求開展好每年的各項專項整治就已經很不錯了，對內部監(jiān)管很難做到位?，F(xiàn)行崗位職責界定過于寬泛、監(jiān)管巡查缺乏統(tǒng)一的規(guī)范和標準，造成了考核難、問責難和干好干壞一個樣等弊端，存在抓工作一陣風，缺乏長抓不懈的思想。
二是工作被動，內部監(jiān)管不到位。內部監(jiān)管工作既沒有具體考核辦法，也沒有硬指標。內部監(jiān)管往往是哪兒漏補哪兒，哪兒痛醫(yī)哪兒，疲于應付，有時也不是發(fā)現(xiàn)不了問題，而是不愿看到那是問題。
三是責任不明，問責制度嚴重缺失。由于工商所干部崗位職責不明、定位過寬，上級在考核上只對單位，未涉及到個人。所內干部素質參差不齊，嚴重存在因人定崗的被動情況，根本達不到因崗定人的積極工作狀態(tài)。所領導多采用個人人格魅力等來領導、組織開展工作，導致要求想讓干部勝任本職都難，極少考慮創(chuàng)新監(jiān)管工作機制或延伸監(jiān)管工作內涵。
四是人員素質亟待提高。當前經濟的發(fā)展，讓工商所的工作日益增加，再加上經濟轉型、產業(yè)更新加速，目前市場主體的轉換也越來越快。工商所不采用現(xiàn)代技術手段來提高工作效能，根本無法及時掌握市場主體狀態(tài)的，更談不上監(jiān)管。計算機、網(wǎng)絡等辦公硬件具備了，但沒有真正的得到運用，往往出現(xiàn)了穿新鞋走老路的狀況。
三、實施精細化監(jiān)管的實踐和建議
（一）提高思想認識，奠定思想基礎。
組織全所職工學習相關法規(guī)、政策，讓全所職工明確工商所作為工商部門實施經濟監(jiān)管的具體單位，履行好這一基本職責的重要性。然而我們實際工作中卻缺乏具體的落實舉措，要使大家清醒認識到我們肩上的擔子、責任更大了。開展好免責教育，對監(jiān)管責任事故事例進行分析，確定責任，讓大家明白我們在履行監(jiān)管職責時留下監(jiān)管痕跡的重要性。只有解決了認知方面問題，才能為加強監(jiān)管奠定思想基礎。
第2篇 授信業(yè)務精細化管理調研報告
授信業(yè)務精細化管理調研報告
授信業(yè)務精細化管理調研報告
一、關于產品創(chuàng)新能力
當前，國內外經濟形勢錯綜復雜，國內經濟增速放緩，國際經濟形勢嚴峻，有效信貸市場空間逐步趨小，為爭奪有限的信貸資源，金融同業(yè)間的競爭日趨“白熱化”。農行要從激烈的同業(yè)競爭環(huán)境中脫穎而出，僅僅依靠傳統(tǒng)的同質化競爭手段顯然難以成功，必須通過差異化的競爭才能取得突破，這對我行的產品創(chuàng)新能力提出了更高的要求。目前，我行新產品的推出由各條線業(yè)務部門分頭進行，各自為政，存在市場反應速度慢、推出效率低、通用性不強、缺少特色產品等方面的問題。要解決這些問題，建議從以下三方面來提高產品創(chuàng)新能力。
一是要建立通暢的市場信息反饋通道。目前，我行缺乏專門的市場信息反饋渠道，基層行獲取的市場需求信息很難及時傳遞，并引起足夠重視，轉化為合適的產品。以動產質押貸款為例，機械制造業(yè)、造船行業(yè)是泰州地區(qū)的支柱產業(yè)，鋼材是這兩個行業(yè)生產的主要原材料，物理、化學性能穩(wěn)定性，損耗小，不易變質，便于長期保管，流動性強，易于變現(xiàn)，屬于優(yōu)良的動產質押物，開展動產質押貸款業(yè)務具有良好的市場前景，且風險可控，流動性優(yōu)于房產抵押，我市其他金融機構早已推出了相關的動產質押產品，而我行一直無法開辦此項業(yè)務，導致我行在同業(yè)競爭中處于劣勢，甚至有部分客戶出現(xiàn)了流失。
二是加強市場調研，豐富產品類型。對內而言，在推出新產品的過程中，要強化部門之間橫向聯(lián)系，加大創(chuàng)新力度，結合多種業(yè)務品種開發(fā)復合型產品。對外而言，一方面，加強金融市場的深入研究，以方案營銷為手段，及時捕捉市場需求信息，適時推出適銷對路的新產品。另一方面，加強產業(yè)鏈金融產品的研究，通過打造行業(yè)產業(yè)鏈整體解決方案，開發(fā)新產品，推動相關業(yè)務的有效發(fā)展，既能加強對現(xiàn)有客戶的維護，又能拓展市場的寬度。
三是加強產品實施情況的反饋，及時修正完善已有產品。新產品推出后，與市場要進行不斷的磨合，因此，還需要加強產品推出的市場反應情況調查，及時根據(jù)市場要求對產品進行修正完善，使產品更趨合理。
二、關于提升經營管理層次
1、推行管理行前臺部門的事實部制模式。將管理行前臺部門直接營銷職能單獨劃出，實行事業(yè)部制管理，充分發(fā)揮各級管理行前臺部門的精英團隊優(yōu)勢，成為農業(yè)銀行城區(qū)業(yè)務和轄內大客戶拓展的主力軍，真正啟動由部門銀行向流程銀行的轉變，推動系統(tǒng)性、行業(yè)性大客戶的直接營銷、維護、管理的高效和科學運行。
2、加強集團性客戶的扎口管理。集團性客戶具有組織機構復雜，關聯(lián)企業(yè)隱蔽，銀企信息嚴重不對稱，信貸監(jiān)管和風險控制難度系數(shù)高，風險的發(fā)生具有突發(fā)性、連鎖性、擴散性和數(shù)額大等特點。因此，集團性客戶，特別是跨區(qū)域的集團客戶應作為提升經營管理層次的重點，但要面對市場實際，不能一味等軋口。在實際管理過程中，對單個客戶可單獨授信，由軋口行匯總。協(xié)辦行要定期向主辦行通報成員企業(yè)的評價情況及獲取的相關信息，集團主體所在行應定期牽頭對集團進行整體評價，對集團整體風險及時反饋和提示，通過主辦行與協(xié)辦行的合作，多渠道、全方位地了解集團信息，甄別真?zhèn)?，在動態(tài)中控制單個客戶的授信，在把握風險的同時，有效提高運作效率。
3、建立以風險程度為核心的分層管理模式。提升經營管理層次，應該是風險管理層次的提升，即將風險難以控制和難以把握的業(yè)務提升層次，而不能簡單地理解為審批權限的提升，對風險較低的客戶和業(yè)務，不僅不能上收，還應該適當?shù)南路艡嘞蕖Ｄ壳?，我行的客戶分層管理模式，實行的是大額客戶和大額業(yè)務的權限上收，大額客戶和大額業(yè)務就其風險絕對額固然可能相對較高，但并不能單純以業(yè)務的額度來確定風險程度，對于某些黃金重點客戶，相同額度的業(yè)務風險程度要遠遠低于相同額度的中小客戶業(yè)務集合，因此，我行建議，管理行最重要的是把好客戶的準入關，從嚴審核客戶的準入資格，在準入資格已確定的一定時期內，對黃金、重點客戶應盡可能將具體的業(yè)務權限下發(fā)，縮短信貸業(yè)務的審批流程，提高信貸運作效率，增強農行的同業(yè)競爭力。
三、關于行業(yè)信貸政策
總行從就提出了行業(yè)授信的概念，出臺了《行業(yè)授信管理指引》，今年新頒布的《法人客戶信用等級評定管理辦法》首次引入了行業(yè)風險評價，將行業(yè)特征作為客戶信用等級評價的一個修正指標，省分行從開始對部分受宏觀調整政策影響較大的行業(yè)實施“支控壓”名單制管理，但與其他金融機構相比，我行的行業(yè)信貸政策管理仍顯粗放。目前，我行信用等級測評系統(tǒng)中，只有31個行業(yè)的風險評價指標，而建設銀行已細化到251個行業(yè)，根據(jù)《國民經濟行業(yè)分類》（gb/t4754-），可以細分為95個大類、396個中類、1200多個小類，同時，我行對鋼鐵、水泥、紡織等受國家宏觀政策影響較大的行業(yè)采取“一刀切”的方式，嚴禁新增信用，而實 際上，這些行業(yè)可以細分為很多子行業(yè)，其中有部分子行業(yè)仍是國家鼓勵發(fā)展的，我行在控制了總體行業(yè)風險的同時，也喪失了一些發(fā)展機遇。
四、關于基礎管理
解決操作環(huán)節(jié)制度執(zhí)行力不到位的問題，主要有兩方面問題：
一是制度執(zhí)行的意識問題。制度執(zhí)行的意識須要通過加大檢查、整改、處理力度來不斷強化，對檢查、整改、處理的相關責任需要通過崗位描述來明確。我行提出了管人、管事、管業(yè)績的要求，從自律的方面強化制度執(zhí)行保障，并擬通過分管行長七個一來推動，即每月檢查一次客戶經理工作日志、組織一次上期業(yè)務回頭看、檢查一戶信貸檔案、參與一次貸后管理、召開一次風險分析會、檢查一次營銷業(yè)績、組織一次業(yè)務培訓。在他律方面，除審查、監(jiān)察、外部監(jiān)管外，各部門、各條線均從風險控制的角度出發(fā)，提出了不同的自律檢查要求，但內容大多是大同小異，但因提出部門不同，基層行均要一一執(zhí)行，耗費了大量人力物力，仍然難以完全到位，處于應付狀態(tài)，影響了檢查的效果，難以達到制度出臺的初衷。目前，基層信貸管理部門每季度至少要進行一次全面業(yè)務檢查（自律監(jiān)管要求）、一次授信執(zhí)行情況檢查、一次貸后管理執(zhí)行情況檢查，每月要進行一次大額客戶現(xiàn)場檢查，每半年還要進行一次“三化”驗收檢查，上述檢查內容還與前臺相關部門的檢查有相當重復，建議上級行能進行合理整合，減少檢查的種類，加大處罰力度，推動制度執(zhí)行力的提高。
二是制度建設的操作性、實用性需進一步增強。制度的張力得不到發(fā)揮，一方面是由于制度本身的科學性不高，另一方面是因為制度未對執(zhí)行環(huán)境進行規(guī)范。如低風險業(yè)務的操作問題、合同文本的使用問題、流動資金貸款的期限、現(xiàn)金流量的預測等均未能深入研究。目前，我行的信貸政策制度辦法，著重點在于貸前的調查、審查、審批環(huán)節(jié)，對貸時的發(fā)放、貸后的管理環(huán)節(jié)，大多只是框架式的要求，缺乏規(guī)范、統(tǒng)一的操作標準。就貸款發(fā)放而言，其操作要求散落在各種具體信貸業(yè)務管理辦法之中，要求不一，而且只是泛泛要求先辦理好有效的擔保手續(xù)，后發(fā)放貸款等，對于具體的操作流程、操作的步驟、文本填制審核的要求等沒有統(tǒng)一的標準。因此，建議上級行能夠出臺細化的貸時操作規(guī)范，對客戶經理的操作行為明確到每一個步驟。
此外，現(xiàn)行制度未能考慮業(yè)務量對制度執(zhí)行力的影響，隨著業(yè)務的不斷發(fā)展，客戶經理的業(yè)務操作量不斷加大，在業(yè)務繁忙時，難以按規(guī)范完成工作，導致部分制度執(zhí)行的弱化，因此，建議上級行對客戶經理的業(yè)務操作量進行規(guī)范，強制業(yè)務量達到一定程度時，必須增加人員數(shù)量，避免因工作量的問題降低工作質量。
五、關于激勵獎懲機制
目前，我行前臺營銷人員的薪酬主要來自于績效工資，績效工資實行計件制考核，根據(jù)其業(yè)務營銷實績確認，而客戶經理的風險控制行為難以在薪酬體系中體現(xiàn)，只能通過事后的處罰來控制，導致客戶經理將大部分精力集中在業(yè)務營銷上，缺乏主動控制風險的積極性。因此，我行認為應從客戶經理的薪酬體系入手，來調動客戶經理進行風險控制積極性，一方面，可以從工資中切出一塊，根據(jù)其信貸管理質量來考核；另一方面，可以從其業(yè)績工資中提取部分進行期酬管理。
六、關于客戶經理等級管理
客戶經理的等級管理是為了加強客戶經理（公司及機構業(yè)務、個人業(yè)務）隊伍建設、拓寬其發(fā)展空間和晉升通道而設立的，是一種專業(yè)技術崗位職務。選拔、培養(yǎng)一支素質優(yōu)良的專業(yè)技術人才隊伍，加快業(yè)務創(chuàng)新、產品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，是全面提高我行核心競爭能力的迫切需要。專業(yè)技術崗位職務解決的主要是兩個問題：
一是與其他崗位之間的關系問題。專業(yè)技術崗位職務系列應該在技術含量高、勞動復雜程度高、替代成本高、非管理性質的核心業(yè)務關鍵崗位進行統(tǒng)一設置。他行一般按照創(chuàng)新性強、附加值高、具有相對獨立性的要求進行規(guī)劃，現(xiàn)階段大體有客戶經理、交易員、產品經理、信息技術工程師、法律顧問、執(zhí)行會計師、風險經理、財務師、審計師、研究分析師、培訓師等專業(yè)技術崗位職務系列。我行應加緊研究出臺相關辦法。
二是同系列專業(yè)技術崗位職務的級差設置問題。級差設置應以不同級次的考試作為必要條件，考核認定應以能力為主，業(yè)績?yōu)檩o。級差一級分行可在6級左右，二級分行在四級左右。
對客戶經理的培訓要進一步強化，要分層次、有針對性地組織客戶經理進行系統(tǒng)性、專業(yè)性的培訓，強制各等級專業(yè)技術職務人員每年參加不少于兩周的專業(yè)性、發(fā)展性的業(yè)務培訓。同時，對工作突出的客戶經理，還可建立福利性質的帶薪培訓制度，增強客戶經理的工作積極性。
